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2014. 11. 13. 16:06 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 10. 23. 14:41 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 10. 17. 16:21 Column/Bekay Ahn, CFRE











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2014. 10. 8. 15:42 Column/Bekay Ahn, CFRE





  헨리 키신저의 저서 『중국이야기(On China)』에 바둑과 체스를 비유로 들어 서양과 중국의 사고방식 차이를 설명한 부분이 무척 흥미롭다. 저자는 체스가 ‘전투게임’이라면, 바둑은 ‘작전게임’이라고 설명한다. 서양의 체스는 왕을 제압하여 완전한 승리를 거두는 것이 목표라면, 바둑은 차지하는 면적의 비교우위를 추구하는 게임이다. 상대방을 죽여야 자신이 살 수 있는 체스와 달리 바둑은 힘의 균형을 유지하며 상생할 수 있다. 


바둑과 체스라는 게임으로 상징되는 서양과 동양의 생각 차이는 모금 전략 구상에도 중요한 요소로 작용한다. 앞서 말했듯 바둑은 집이 많으면 이기지만 체스는 상대의 왕을 죽여야 끝이 난다. 체스는 국지적인 전투가 순서대로 벌어지지만 바둑은 동시다발적으로 전선이 형성된다. 킹(최고액기부자)을 비롯한 돌 하나하나의 생사여부가 중요한 체스와 달리 바둑은 전체의 형세가 중요하고, 스케줄에 따라 진행 되는 서양과 달리 동양은 동시에 여러 타켓팅을 접촉하며 움직인다. 


동시다발적으로 펼쳐진 전선을 버텨내는데 필요한 돌과 돌의 관계의 탄탄함에서 모금 캠페인의 고수(전문가)와 하수(초보)를 구분할 수 있다. 고수는 판을 보고, 하수는 집을 본다. 고수는 타협과 상생을, 하수는 눈 앞에 돌을 잡아야 내가 사는 제로섬 게임을 한다. 이는 잠재기부자 및 기부자와의 관계에서도 그대로 드러난다. 평소에도 정기적으로 꾸준히 관계를 쌓지 않고 기부자를 ATM 기계를 대하듯 필요할 때만 연락하는 것은 하수의 태도인 것이다.


바둑에도 결과엔 승패가 있지만 그 과정은 끊임없이 상생과 타협으로 이루어진다. 기부 성사여부 하나하나에 얽매이기보다 전체적인 관계의 탄탄함을 추구하며 캠페인의 큰 그림을 그리는 바둑식 전략이 한국에서 모금캠페인을 진행하는데에 큰 도움이 될 것이다. 



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2014. 4. 10. 11:19 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 3. 27. 13:33 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금가로서의 언론노출증에 대한 자기반성



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2014. 3. 24. 15:30 Column/Bekay Ahn, CFRE

Fundraising Paradox





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2013. 10. 28. 18:32 Column/Bekay Ahn, CFRE

오자병법과 모금전략

 

 본래 “전략(strategy)” 이란 말은 군사용어다. 2 차 대전 이후에 비즈니스 분야에 사용되었고 이제 비영리 분야에도 자연히 쓰인다. 현대의 적은 옛날과 의미는 다르지만 적용 가능한 기본 원리는 비슷하다. 오자와 손자의 병서를 비교해 보면 양자가 모두 전쟁에서의 승리를 궁극적인 목적으로 삼은 점에서는 다를 바 없다. 그러나 어떻게 이길 것인가 하는 방법론에서는 양자의 관점이 사뭇 다르다. 가장 대조를 이루는 부분은 손자가 주로 전투 현장에서의 효과적인 용병술을 강조한 데 반해 오자는 전쟁을 수행하기 위한 준비 태세에 역점을 둔 점이다. 손자에서 찾아 볼 수 있는 이론적인 면이 적고 대신 전쟁준비의 필요성과 국민단결, 교육훈련, 사생관, 상하간 기강확립, 전투수행방법, 독특한 전투편성, 점령지역에 대한 피해통제 등 실질적인 내용이 전해진다. 이러한 점에서 양자는 상호 보완적이라 할 수 있다. 어쩌면 오자가 손자와 대등한 평가를 받게 된 이유 중의 하나가 여기에 있을지도 모른다.


오자병법의 주요 특징 중 하나는 전쟁의 원인과 그 종류와 대응 법 등이 언급되어 있고, 장수로서 갖추어야 할 장수의 요건을 구체적으로 제시했고, 중요한 것은 병사로서 갖추어야 할 사생관 부분은 후세의 귀감이 되고도 남음이 있다. 장수는 비영리 단체의 DP 의 VP 정도이고 병사는 일선 모금가로 생각 한다면 오래된 병서를 읽는 재미가 솔솔 하다. 오자는 천하최강의 부대를 일컬어 부자지병(父子之兵)이라 했다. 그런 전투부대를 만들기 위해 먼저 국가 통수권자(설립자, CEO)가 해야 할일, 장수(VP)로서 해야 할일, 병사(모금가)로서 전쟁전투(캠페인)에 임하는 자세와 숙달해야 할일 등을 구분 강조하고 있다. 모금실전의 전략을 목말라하는 현대의 모금가로서 CEO 가 모금 팀을 구성하고 팀장을 정하고 모금캠페인을 진행할 때에 입장과 상황을 자연히 비교하게 되는데 배울 점이 많이 있다.


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2013. 10. 19. 13:32 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금전략의 3:1비법(The secret formula)


모금전략의 주 목적을 포장을 해서 말할 필요 없다. 한마디로 전략적인 방법을 통해서 적은 노력을 드리고 많은 기부금을 받는 이다. 열정을 강요 하고 많은 노력을 해야 하고 엄청난 자원을 투자해야 한다면 테여 전략이란 말을 필요 없다. 마치 살을 빼기 위해 운동하고 식사조절 해야 한다고 조언만 한다면 그렇게 고맙게 생각 하는 사람은 없을 이다.  사람들은 어떤 비법을 찾는다. 어떻게 상반된 개념을 통섭(consilience) 하고 배합률을 맞추는가에 달려 있다. 크게 3 가지로 나누어 동시에 실행한다면 모금전략의 비법이 된다.


성공(success)요소와 실패(failure)요소를 3:1 동시에 나누어 조사하고 실행하라.


실패의 요소 반대가 반드시 성공의 요소가 아니고, 실패의 요소를 보강 한다 해도 반드시 성공하진 않는다. 하지만 성공의 요소만 갖고는 부족 하다. 성공과 실패의 요소를 같은 평면상에 놓고 분석 하고 향상시킬 전략을 생각해 내야 한다. 성공요소를 100% 신뢰해서 된다. 성공을 하는 사람은 많은 스토리 텔링의 유혹에 빠지기에 실패도 분석해야 한다. 영화가 성공하는 이유와 부진한 나열해 보면 서로 반대가 아니라는 점에 흥미를 끈다. 모금에 예를 들면, 어느 단체의 모금캠페인 성공 요소가 단체의 브랜드가 높고, 리더십에 모금에 관심과 열정이 강하고, 모금자원이 충분했다라고 치자. 반대는 브랜드 네임이 높지 않고 리더십이 약하고 모금자원이 충분치 않았기에 실패주요소일 것이라는 가정은 틀렸다. 실패의 가장 이유는 전혀 다른, 모금시기, 잘못된 명분이나 플랜일 있는 것이다. 이것은 Herzberg 만족요인(motivator) – 불만족 요인 (hygiene) 이론과 일맥 상통한다. 그의 이론에 의하면 일하는 근무처에 만족에서 오는 충성도와 불만족에서 오는 이직의 조건의 내용이 서로 반대가 아니라는 것이다. 근무에 만족의 요건이 인정, 승진, 높은 봉급이라고 해도 근무에 불만족이 인정을 해주고 승진 안 시켜주고, 낮은 봉급이 아니라 상사와의 불편한 관계, 근무 환경 등 전혀 다른 것이라는 것이다. 다시 말해 근무지의 만족을 위해 불만족을 해결한다는 시도는 필요를 겨우 해결할 있으나 근무 만족을 주는 근본적인 해결책과 다소 거리가 있다는 뜻이다. 이같이 성공요소의 반대는 실패의 요소일 필요 없고 실패의 주 요소를 해결했다고 성공을 장담할 수 없다.  그래서 진정한 단체의 모금성공을 위해선 두 가지 요소를 동시에 별도로 놓고 아마도 성공요소와 실패요소가 융합된 공식 3:1에 대입해 보는 패러다임의 전환의 수고가 필요하지 않을까 생각된다.


협동(cooperation) 경쟁(competition) 3:1 나누어 동시에 실행 하라.


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2013. 10. 12. 15:18 Column/Bekay Ahn, CFRE


모금가와 지식의 저주(Curse of Knowledge)


TV 프로그램에 메니페스토운동에 대해서 인터뷰를 하는데 옆에 있었던 사람이 메니페스토가 뭐야?” 라고 하니 또 한 사람은 아니 대학까지 나온 사람이 그것도 몰라?” 라고 핀잔을 준다. 비영리 단체도 자연스럽게  필란트로피말을 쉽게 하지만 과연 일반인이 몇 % 나 이해 할 까 의문이 든다. 커뮤니케이션 실패와 관련해 주목할 만한 또 다른 개념 중 하나가 ‘지식의 저주(curse of knowledge)’다. 일단 무언가를 알게 되면 자신이 과거에 그걸 몰랐을 때를 생각하지 못해 지식의 원활한 소통을 가로막는 현상이다. 사람들은 일단 무언가를 알고 나면 알지 못한다는 게 어떤 느낌인지 상상하지 못하고 듣는 사람의 심정도 잘 헤아리지 못한다. 당연히 자신의 지식을 타인에게 제대로 전달하지 못한다. 즉 머릿속에 있는 정보가 원활한 커뮤니케이션을 막는 ‘저주’를 내려 아직 그 지식을 모르는 사람들을 무시하는 태도를 갖게 한다. 웬만큼 사회생활을 한 사람이면 “이렇게까지 구구절절 설명했는데 아직도 모르겠어?”라고 윽박지르는 단체 상사를 한 번쯤은 겪었을 것이다. 하지만 이런 상사의 질책은 원활한 커뮤니케이션에 전혀 도움이 되지 않는다. 이는 용어 정의, 개념 정의처럼 매우 기초적인 커뮤니케이션 단계에서도 예외가 아니다.

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2013. 10. 8. 12:13 Column/Bekay Ahn, CFRE

Bekay 칼럼

 

겨자, 초코파이 그리고 스타 모금


우리 한국 모금가 사이에 모금이라면 3 가지 모금이 전부 라는 생각이 지배적 이다. 얼마 어느 단체모금에 울며 겨자 먹기 모금이란 말을 타이틀로 쓰면서 미디어 방송이 적이 있었다. 내용은, 모금 캠페인 이론상 안에서 밖으로이기에 내부적으로 먼저 모금을 하기 위하여 스텝들에 강제식 할당처럼 보여 각출 형태로 모금 하여 불만을 갖게 이다. 물론 한국인 정서상 모금에는 약간의 강제성을 띄어야 먹힌다라는 리더들의 모금의 관념이 문제이다. 문제는 식당에 각자 금액을 포스트에 경쟁심을 유발 하려는 아이디어에 누군가 문제를 제기한 사람이 있었을 텐데, 판단의 과정이 궁금하다. 모금에 가장 중요한 모든 과정이 자발적 되어야 하는 것은 물론이고 그렇게 보이도록 보여 주는 과정이 중요 한데 모금관계자가 진정성을 전달하는데 미숙 했던 같다. 겨자 맛이 될지 꿀맛일지 한국에 평생산사람도 판단이 쉽지 않는 사실이다. 그래서 이런 류의 모금을 겨자 모금이라고 부른다.


한국에 60-70년도 에도 기부는 있었고 모금도 있었다. 현금으로 내는 보다 기업이나 단체에서 공동으로 남을 돕는 다면서 초코 파이를 사서 주는 식으로 기부가 주류를 이루진 시대 있었다. 아마도 주기도 좋고 받기도 편하고 부담 없어서 그럴 있다. 초코파이를 목표로 모금을 기획하는 자제가 문제이다. 초코파이 기부는 수혜자의 아픔을 잠시 잊게 하는 효과는 있을지언정 근본적인 문제를 해결 하지 한다. 물론 아무리 작아도 나눔의 가치는 있다 하지만 지금 2013년도 까지도 잔재가 남아 지갑을 여는 정도의 소규모 기부가 대부분을 차지 한다. 기부와 작은 기부가 공존해야 단체가 산다. 수혜자나 단체의 입장으로 별로 도움이 되는 행사 기부를 초코파이 모금이라고 부른다.


스타가 포함되지 않으면 모금이 된다고들 한다. 스타를 이용한 이벤트 모금이 대세이다. 스타를 쓰지 하면 모금캠페인을 하려고 시도조차 하지 않는다. 그래서 일부 리더들은 모금가의 필요성에 의구심을 노골적으로 나타내고 모금전문가를 스타 알선 정도로 취급하기도 한다. 모금 교육을 하면 어떻게 돈을 쓰지 않고 스타를 섭외를 하는 질문이다. 단체의 등급을 어떤 스타가 홍보대사로 있는가가 등급지수라고 까지 한다. 그래서 스타 모셔오고 관리가 모금부서의 업무라고 한다. 스타의 입장에서는 홍보대사 피로 증후군 있다고 불평이 있을 정도 이다. 작은 단체는 스타 섭외자체가 불가능이다. 혹은 적지 않은 비용을 치러야 하기에 이러지도 저러지도 하고 있다. 이런 류의 모금을 스타 모금이라고 부른다.

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2013. 3. 11. 16:29 Column/Steve West, FAHP

I have been back in Korea for three weeks and have become even more impressed with the philanthropic efforts that are being made throughout the country. It’s nice to be here again and see many of the people I met last fall.

Many of you are probably asking, “Who is this man and why is he back in Korea?”

I have spent more than 35 years in fund raising in the US. I have been active in both the Association of Fundraising Professionals (AFP) and the Association for Healthcare Philanthropy (AHP). During my many years as a member of AHP, I have achieved the status of Fellow (FAHP), the highest certification in the profession. I have also been a speaker at various regional and international conferences, have been a faculty member at the AHP Institute, served on the national board for six years and had the honor of serving as Chair of AHP in 1991.

While I enjoy my work and have had some great experiences, I also enjoy the experience of trying new and exciting things for recreation. I have gone sky diving, driven a stock car, been a semi-professional magician, in addition to playing golf and scuba diving. And when I really want to relax I like to play the piano and read.

Oh, yes, back to why I am in Korea. I wanted to move to a country where I could use my skills to help others. Korea became one of my choices. After researching the history of the country, its economy, its culture and the role of nonprofits, Korea moved to the top of my list. I wanted to see what was going on in the Korean nonprofit world, so last fall I traveled to Korea for a couple of months.

During my travels I met fund raisers, consultants and had the opportunity to visit various universities and hospitals. I heard about the growing role of philanthropy in the country. I could see the desire people have to begin involving others through philanthropy so the mission of their organization can be sustained in the future.

During my trip, I visited many times with Bekay Ahn, whom many of you know. Bekay, a Korean American, has been back in his native country for over five years helping individuals learn fund raising as well as helping nonprofits with their vision for the future. And now, here I am helping Bekay and the International Council for Nonprofit Management (ICNPM).

During the past five years, Bekay has trained nearly 3,000 people in philanthropy and fund raising. For most of these individuals, this has been their first exposure to the art of fund raising. For many of the organizations attending his class, their organization’s fund raising journey is just beginning and they want to learn more.

Being a part of ICNPM gives me the opportunity to assist people like you. I want to hear about the good work your organization is doing and to hear about the challenges you face day in and day out and how. I want to know how ICNPM can help your organization achieve its necessary fund raising goals and objectives, ultimately for the benefit of the people your organization serves.

In the US, philanthropy has been a part of everyone’s lives for many decades. Other countries such as Canada, Great Britain and Australia have modeled many of their giving programs after those in the US. Other countries throughout the world have been known for giving to their churches and temples along with helping their neighbors, but these countries, like Korea, are now looking at giving in a different manner. Nonprofits are becoming more important. There is vitality in the ones that I’ve seen. And there is an interest to involve youth in philanthropy. Just imagine what Korea can do as this younger generation gets older, has participated in philanthropic activities when they were younger and understands the importance of their continued participation and personal giving.

My plan is to be here for many years. To assist you and your organizations sharing the philosophies and concepts that have helped me to raise millions of dollars for those organizations I have been privileged to serve. I look forward to being part of the bright future of Korea and its nonprofits as they work to achieve their missions in serving the Korean people whether it be through education, arts, health or other areas of the nonprofit sector.

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2013. 2. 20. 17:47 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금가의 관리와 평가(Development Officer Evaluation)


얼마 전 한 대학 병원으로부터 모금직원에 대한 평가를 어떻게 해야 할지에 대한 자문 의뢰가 왔다. 그 전에도 일정 규모 이상의 전담 모금 팀이 있는 대형 모금기관과 대학으로부터 평가를 통해 적절한 동기를 유발 시켜 “모금을 잘 하기 위해서”라는 목적으로 컨설팅 의뢰를 받은 적이 있었다. 모금 전담팀이 없는 비영리기관에서는 자신들과는 관계없는 것이라고 생각할 수 있겠지만, 미리 모금가를 어떻게 관리, 평가, 보상, 승진 및 발전시키는가에 대해 아는 것이 인적자원관리(Human Resources Management) 상에 매우 중요 한 과정이라 할 수 있다. 전부터 모금관련 교과서에서“평가를 위해 측정(measurement) 없이는 매니지먼트도 없다”가 주된 화두였으며, 지금도 이는 매우 중요한 개념이다.


 사실 한국에서는 지금까지 모금을 잘 하기 위해 어떻게 기부자와의 관계를 갖는 가에 주력을 했으나 내부적으로 어떻게 모금직원을 관리하고 평가해야 하는지 거론된 적이 거의 없었다. 시기상조라고 생각했거나 필요성을 느끼지 못했을 수 있다. 하지만 모금은 결국 사람이 하는 것이 고, 기부는 사람을 보고 주는 것이기 때문에 모금직원의 동기의 정렬과 정립이(Alignment) 잘되어야 한다는 것은 매우 중요하다. 하지만 어설픈 평가는 오히려 부정적인 동기를 유발 하고 갈등의 요인 된다고 보는 학자의 의견도 많고, 이는 분명 무척 풀기 어려운 숙제이다. 하지만 현재 한국에서 모금의 문제는 외부적인 요인보다 바로 내부적인 문제가 더 큰 것이 발견되고 있으므로 문제의 해결의 첫걸음은 조직 내부와 모금 직원들에 대한 평가를 제대로 하여야 한다.  


특히, 일반 노동자들과는 달리 모금관련자들에 대한 평가는 매우 복잡하고 어렵다. 정확도가 떨어지고 개인적이고 편파적인 평가는 오히려 조직을 와해시킬 수 있다고 생각하기 때문에 누구든 쉽게 시도 하지 못한다. 그래서 이번 병원의 자발적인 의뢰 시도는 앞으로 한국 모금계에 긍정적인 영향을 미칠 수 있을 것이라고 생각한다. 결국은 모금가를 평가한다는 것은 성과 매니지먼트(Performance Management) 의 일환인데 미국에서도 단체나 모금장르에 따라 다르게 평가가 이루어지고 있다.  아직 표준 평가 기준도 정하지 않은 상태일뿐더러, 그나마 평가가 쉬운 거액모금가(Major Gift officer)에 대한 평가 기준은 정해져 있지만 그 뒤에서 그들을 지원해주는 일반 모금직원에 대한 것은 자세히 나와있지 않다. 누가 평가를 누구를 대상으로 해야 만 하는가도 심도 있게 생각 해봐야 하고 성과 평가를 할 때 윤리적인 문제도 함께 고민해야 한다. 이러한 모든 것이 평가 전에 평가자와 평가 받는 자가 문서화되어 서로 동의 가 있어야 하고 신뢰가 바탕이 되지 않으면 문제가 생기고 평가의 목적을 달성할 수 없다.


모금사무실내의 평가방법은 크게 절대평가, 비교평가, 목표 설정(Goal Setting)의 세가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 절대평가는 개인이 다른 사람과의 실적을 비교하는 것이 아니라, 자신의 전년도 실적과 금년의 실적의 차이를 비교하여보는 것이다. 둘째는 비교평가로, 이는 다른 직원들과의 실적을 비교하여 평가한다. 마지막으로는   모금에서 가장 많이 쓰는 목표 설정(Goal setting)평가 방법이 있다. 목표 설정 평가 방법은 서로의 동의 하에 미리 설정해놓은 목표점에 얼마나 도달했는가를 평가 해보는 것이다.  또한 이 모든 종류의 평가를 수행할 때는 두 종류의 정보수집이 필요하다. 첫째는 객관적인 정보로, 몇 명을 방문했고 몇 번의 제안서를 보냈는지 등 정량적인 정보를 뜻한다. 두 번째는 평가자가 주관적으로 소통 능력, 위기 대처 능력 등을 관찰하여 얻는 정보이다.


  세부적으로 모금가의 덕목을 평가하는 방법을 보면 협동, 창의성, 적극적 태도 등 주로 5 등급으로 체크하는 방법, 세부적으로 우수한 성과와 만족히 못한 결과가 무엇인지 미리 정해놓은 카테고리에 점수를 메기는BARS(Behavioral –Anchored Rating Scales) 방법, 그리고 모금계에서 가장 많이 쓰는 MBO(management by objectives) 방법 등이 있다. MBO는 서로 미리 정해 놓은 목표에 어떻게 도달 할 지에 대한 방법을 상의해서 평가지에 같이 사인 하는 방법인데, 목표에 도달하기 위해 무리하게 모금을 진행하는 것을 방지하는 기능을 가진다. 그 외에도 에세이 형식으로 평가를 하거나, 그 때 그 때 평가자가 잘 한일과 못한 일을 적는(Critical Incidents) 방법이 있는데 흔히 사용되지는 않는다. 특히 후자의 겨우 평가자가 늘 곁에서 관찰을 해야 한다는 단점이 있다.


 우선 무엇보다도 평가자(Rater)나 평가를 받는 직원(ratee)들이 훈련을 받아야 한다.  훈련을 받지 않으면 자주 일어나는 평가의 오류에 빠지기 쉽기 때문이다. 예를 들면, 일종의 논리적 오류로서 한 직원이 결석이나 지각을 하지 않는 등 신용(Dependability)이 있을 경우, 단체의 물건을 개인의 용도로 사용하지 않는 정직함(intergrity)로 혼돈하기 쉬운 것과 같이, 한 분야에서 우수하면 다른 분야에서도 우수할 것이라고 생각하는 후광효과(Halo effect)에 빠질 수 있다. 또한 현재 평가 기간의 행동과 성과에 관계 없는 과거의 행적이 현재의 평가에 영향을 주기도 하며, 평가자의 다른 행동을 나쁘게 본다거나, 자신과 비슷한 사람을 더 점수를 주게 되는 오류도 있다.  필자도 가끔 빠지는 가장 큰 오류는 평가 시에 엄격한 것은 피해 자신도 모르게 중간 점수만을 주게 되는 (central tendency)매너리즘에 빠진다.


요즘 모금이 팀 베이스로 움직이기에 새로운 방법으로 평가의 방법이 개선 되어 가고 있다. 개인적 인 평가를 넘어서 팀 인센티브 제도를 도입하고 있는데 예를 들어 개인을 벌 하지 않고 조직의 프로세스의 질을 향상시킬 목적으로 전사적 품질관리(TQM-total quality management) 나 적절하게 향상된 성과로 얻은 이익에 대한 인센티브 플랜인 집단성과 배분제도(Gain sharing), 또는 외부의 모금환경변화로 인해 목표설정이 바뀌거나 장기적으로 효과로 인한 이익에 대해 목표 공유 제도(goal sharing)의 방법으로 해결하고, 경제적인 관점을 넘어서 여러 각도의 성과를 분석하고 측정하는BSC(balanced scorecard)등의 방법을 대체방법으로 쓰기도 한다.


거액 모금가의 경우는 실제 모금액도 중요하지만 이미 정해 놓은 목표액을 위한 행동, 예를 들어 몇 번 전화를 걸고 e-mail이나 제안서를 보냈는지, 몇 번 미팅을 가졌는지, 그리고 시간 내에 contact report을 작성했는지 등을 평가할 수 있어야 한다. 얼마나 논리적 이고 완벽한 평가 기준을 만 드는 것도 중요 하지만 더 중요한 것은 서로 동의하고 실행자가 업무평가를 평소에 Log을 만들어 실제로 실행하고자 하는 의지에 달려 있다. 비영리기관에서는 일반 기업과는 달리 경제적인 측면 이외에 측정 하기 모호한 기부자의 만족도, 모금직원의 만족도가 함께 포함되어야 한다. 평가자나 평가대상자가 평가 방법에 대해 불만을 갖고 있으면 효과가 없다.  하지만 지금 이 시점에서 모금가의 평가는 한국 전체 기부문화향상과 단체의 역량강화를 위해 꼭 필요하다는 신념을 갖는 것이 무엇보다 중요하다.

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2013. 1. 24. 13:48 Column/김현수, CFRE

모금가가 경계해야 할 3가지 함정

 

1. 이 정도면 족하다.

기부자들이 좋은 일 하는 비영리단체 직원에게 뭘 그리 최상의 업무수준과 서비스를 바라겠는가라고 생각하는가? 우리의 기부자들은 클릭 몇 번이면 원격으로 컴퓨터의 이상을 점검해주고, 서비스 기사의 친절도까지 모니터링 하는 시대에 살고 있다. 반면, 비영리 단체들은 어떤가?

우리 단체는 당연히 기부 받기에 합당하다고 착각하고 있지는 않는가? 작년에 했던 모금 프로그램, 작년에 했던 행사 올 해도 그대로 하고 있지 않은가? 비영리 단체에서는 크게 달라질 것도 달라져야 할 것도 없다고 생각하는가? 새로운 모금 동향에 관심이 있는가? 모금가로서 끊임 없이 역량을 키워가고 있는가?

자족의 함정, 이것이 모금가가 경계해야 할 첫번째 함정이다.

 

2. 아내가 좋은가? 혼수가 좋은가?

가장 좋은 결혼 선물은 아내가 가져오는 혼수도, 아파트 전세 값도, 아내의 직업도 아니다. 바로 아내 자신이다. 역시, 남편이 가지고 있는 부도 능력도 아닌 남편 자신이 최고의 결혼 선물이다. 이 핵심이 흐려지면 조건이 변함에 따라 가족이 남보다 못하게 된다.

모금도 마찬가지다. 기부자들이 준 기부금보다 기부자들을 진심으로 귀히 여기고 감사해야 한다. 배우자가 나를 사랑해서 결혼했는지, 내가 가진 것을 사랑해서 결혼했는지 같이 살아갈수록 분명히 깨닫게 된다. 우리 기부자들은 모를 것 같은가?

 

3. 나 이런 사람이야.

몇 달 간 공들인 회장님이 드디어 기부를 결정하셨는가? 내가 만나는 회장님이 몇 명인가? 이번 기부 성사에 나의 역할을 확실히 공표하고 싶은 유혹이 불뚝불뚝 솟아오르는가?

이런 유혹을 극복한 모금가야 말로 잘 숙성된 김치, 잘 삭혀진 홍어 같은 경륜과 겸손이 묻어나는 모금가이다.

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2013. 1. 23. 17:32 Column/김현수, CFRE

CFRE?

 



모금가들을 만나면 듣게 되는 질문이 있다.

“CFRE시험을 합격하려면 어떻게 준비해야 하나요?”

질문이 반가운 동시에 내심 다시 반문하고 싶다.

CFRE가 되려고 하나요?”

필자는 왜 CFRE가 되려고 하였을까?

 

첫째는 수많은 모금 시행착오 끝에 답을 찾고 싶은 갈급함에서 시작하였다.

모금에 몸 담은 지 8년째. 매번 새로운 기부자와 새로운 상황 속에서 정답을 물어볼 곳이 없었고, 확신 없이 실행했던 일들도 많다. 다행이 좋은 성과를 가져온 것도 있지만. 아쉬움이 남는 일들이 더 기억에 남는다. 실패한 캠페인을 생각하며 무엇부터 잘못되었는가, 어떻게 하면 제대로 할 수 있는가를 알고 싶었다. 이 과정에서 CFRE에 도전하겠다는 목표가 생겼고, 준비하는 과정에서 Philanthropy라는 거대한 바다에서 심연은 보지 못하고 모금 기술이라는 해변이 전부인줄 알고 있었는가를 깨닫게 되었다.

 

둘째는 개인적인 전문성에 대한 확인과정이었다.

대학 모금 분야에 8년째. 스스로를 전문가라고 할 수 있는가? 남들이 나를 전문가로 인정해주는가? 한국에서 모금 7년의 경력이 국제적인 수준에서는 어느 정도일까? 이 질문을 CFRE 자격에 도전함으로 확인하고 싶었다.

 

세번째 이유는 모금가도 전문성을 인정받을 수 있는 영역이라는 것을 알리고 싶었다.

많은 비영리단체들이 모금 전담 부서가 없고, 있더라도 부서순환제로 인해 단체도 개인도 모금전문성을 성장시키지 못하고 있다. 모금이 전문성이 필요한 분야라는 믿음이 남에게는 착각(!)으로 받아들여질 때, 그 외로움은 아마 경험한 모금가는 알 것이다.

 

무엇보다 중요한 이유는 기부자들을 위해서이다. 소액이든 거액이든 기부하시겠다고 결정하신 분들의 입장이 되어 생각해 보면 정신이 퍼뜩 든다. 기부자의 선의가 잘 살려지고, 의미 있는 기부가 되도록 하려면 모금가가 어설프게 해서는 안되겠다는 생각이 들었다.

 

CFRE가 되고 나서 무엇이 달라졌을까?

 

첫째는 스스로에 대한 자신감과 자부심이 달라졌다. 의사결정 과정에 있어 스스로 확신하는 권위가 생겼다고 할까?

 

두번째 변화는 CFRE가 단순한 자격취득이 아니고 국제적으로 모금전문가라고 커밍아웃하게 되었다는 점이다. 오랜 경력의 해외 모금가가 방문하기도 하고, CFRE라고 소개하니 미국 명문대학에서 온 모금부서장이 더 신뢰하는 모양이다.

 

세번째 변화는 필자의 의견에 귀를 기울이는 사람이 많아졌다. 같은 이야기를 이전에 했을 때보다 더 무게 있게 듣고, 자문을 구하려는 사람들이 많아졌다. 모금하려는 단체뿐 아니라 기부를 고려하시는 분들도 상담을 요청해온다.

 

넷째는 스스로 업무에 있어 기준과 기대수준이 엄격해졌다.

마지막으로는 필자가 몸담고 있는 대학 모금뿐 아니라 모금계 전반에 대한 관심과 고민이 많아졌다.

 

CFRE가 국내에서 최초로 탄생한 데 대해 어떤 이는김현수 효과라고 이름 붙일 정도의 모금계에 반향을 일으켰다고 평하기도 하고, 반대로 모금가가 꼭 자격이 필요한 일이냐고 반문하기도 한다. ‘대한민국 1 CFRE’가 되고 나서 필자가 느낀 것은 생각했던 것보다 이 시대가 모금 분야의 전문성을 요구하고 있고, 이 수요는 확실히 7년 전보다는 커졌고 계속 커지고 있다는 점이다.

 

CFRE를 도전할까 말까 고민하고 있는가?

CFRE를 하고 싶은가? 이 질문에 진지하게 답을 해보기를 권한다.

결정을 돕기 위해 다음 칼럼에 CFRE에 대한 몇 가지 오해를 이야기하겠다.

 

 

김현수
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2013. 1. 23. 17:29 Column/김현수, CFRE

연말 보너스 받으십니까?

 

대중들이 모금에 대해 오해하는 몇 가지가 있는데 모금가의 보상에 관한 인식도 그 중 하나이다.

몇 달 전 라디오 시사프로그램 인터뷰를 하는 중에 앵커의 마지막 돌발질문이월급은 어디서 받으십니까? 기부금에서 몇 퍼센트 받으십니까?” 였다. 마지막 질문이 모금가의 월급이라니 웃음이 나왔다. 대중들이 이런 점을 궁금해 할 수도 있구나!

한 문화예술단체의 대표가 그 단체의 모금을 대행해주고 몇 %의 보상을 가져가는 구조로 같이 일 할 수 있겠냐는 제안을 해 왔다. 세상에나! 말로만 듣던 제안을 정말 받는구나!

또 있다. 몇 년 전 우리 기관의 모금액이 역대 최고였던 해, 나는 특별보너스를 받았다가 고스란히 단체에 돌려주었던 가슴 아픈 추억도 있다.

우리는 기부자의 돈에 관심이 많고, 대중들은 우리의 돈에 관심이 많다.
모금가들은 어떻게 보상을 받을까? 원칙부터 말하자면 모금가들은 모금액의 퍼센티지를 근거로 한 보상을 받아서는 안된다고 AFP 윤리규정에서 명시하고 있다. 왜 안될까?

모금의 핵심은 기부자와의 관계이다. 모금은 기부자에게 돈을 걷는 것이 최종목적이 아니라 단체의 사명에 동참하는 오랜 친구를 만드는 과정이다. 모금액 기준으로 보상을 하기 시작하면, 단체에 장기적으로 이익이 되는 관계보다 당장 모금가의 주머니에 들어올 인센티브에 관심이 많아지고, 모금에서 추구하는 가치중심의 관계형성은 그만큼 멀어진다.

이 외에도 이유는 많다. 누가 얼마나 이 모금에 기여했는가를 어떻게 측정할 것인가? 모금은 더 많은 사람들이 가치를 중심으로 협력해야 하는 일이다. 개인의 공로를 보상을 위해 측정하기 시작하면 정보공유와 협력은 깨지고, 보상 없이 일하는 모금 자원봉사 협력자들과 일하기 어려워진다. 단체의 리더십과 구성원이 함께 해야 하는 모금이 모금가 개인의 업무와 실적이 되어버린다. 기부자는 모금가를 통하지 않고 기부하는 방법을 찾을지도 모른다.

모금액의 일정비율을 보상으로 받는 것을 금한다면 모금가들은 어떻게 동기부여를 받을 수 있을까? 모금가들은 내가 일하는 단체의 사명에 공감하고 일하고 있지만, 그렇다고 해서 금전적인 보상에 있어 마냥 모금가의 희생을 요구할 수는 없다.

모금액 퍼센티지 기준 인센티브는 금하지만 보너스의 방법은 가능하다. 어느 중도 수준의 보너스가 적정할까? 단체마다 보너스에 대한 문화가 다를 것이다. 단체가 모금부서만 특별히 보너스를 받는 것을 수용하는 문화인가? 그 금액은 어느 정도 범위에서 수용하는 문화인가? 필자의 가슴 아픈 보너스 환입 도 기관의 문화에 맞지 않았기 때문이다.

사람들은 왜 모금가의 보상에 관심을 보일까? 재원이 결국 기부금으로 이루어진다고 생각하고(100%는 아닐 수도 있건만), 조금이라도 더 인건비보다는 수혜자에게 쓰이기를 바라는 기부자의 바람 때문이기도 할 것이다. 여러 가지 이유가 있겠지만 결국 모금과 기부는 자선(Philanthropy)이라는 영역의 고유한 속성 때문이 아닐까?

연말이다. 대기업에서는 어마어마한 금액의 보너스 지급 뉴스가 곧 나올 것이다. 모금전문가들에게는 모금과 모금가에 대한 대중의 오해를 풀어주고, 비영리 단체에 적용되는 건설적인 보상시스템의 모델을 만들고, 동료들과는 모금친화적인 문화를 만들어가야 하고 비영리분야에서 일해도 기대하는 보상을 받을 수 있어 인재들이 많이 일하도록 해야 하는 총체적인 숙제가 고민되는 계절이다.

 

 

김현수
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2013. 1. 23. 17:27 Column/김현수, CFRE

어머니의 힘

 

얼마 전 어린이 동아일보에 난 기사를 보고 한 어머니가 연락을 해왔다. 고등학교에 다니는 아들이 있는데 모금전문가가 되고 싶어하니 한 번 만나 이야기를 해달라는 것이었다. 망설임 끝에 용기를 내었다는 어머니의 이야기에 필자도 아들을 둔 엄마로서 이해가 가고, 어떤 아이가 펀드레이저가 되는 일에 관심을 가질까 궁금하기도 하여 만나게 되었다.


저 남쪽 도시에서 찾아온 어머니와 아들 Y. 생각보다 아이는 모금전문가가 되는 꿈에 대해 진지하였다. Y군은 10가지의 질문을 정리해 와서 메모해가며 대화를 나눴다. 보수가 많은 일도 아니고, 만인들이 선망하는 명예가 있는 것도 아니라는 설명에도 Y군은 똘망똘망 관심을 보였다.


Y군도 훌륭한 인재였지만 Y군 어머니가 인상적이었다. CEO도 아니고 연예인도 아닌모금전문가(!)’를 아들과 만나게 해주기 위해 서울까지 오다니

내 아이 한 명이 천명을 살릴 수 있는 일을 하면 좋겠다는 본인의 가치와 모금전문가가 되겠다는 아이의 꿈이 같은 방향이기 때문에 아이가 꿈을 이루는데 도움을 줄 사람을 1년 정도 찾고 있었다고 했다. 그 배경에는 Y군 어머니의 돌아가신 아버지가 평생 기부에 힘써 오셨고, 그것이 본인에게도 영향을 주었다고 했다.

Y군 어머니의 모습은 신선한 충격이었다. 아이의 미래를 위해 적극적으로 미팅을 요청해 오는 모습에 같은 엄마로서 자극을 받았다. 그러나, 일반적인 엄마들이라면비영리는 내 아이가 몸담았으면 하는 분야가 아니라는 점에서 이 어머니의 모습은 단순한 적극성 이상이었다. 그러고 보면, 자선에 참여한 이들에게는 부모의 영향이 있기 마련이다.


위대한 사업가이자 자선가인 록펠러에게 어머니가 남긴 10가지 가르침에도남을 도울 수 있는 대로 힘껏 도우라는 내용이 있다. 빌 앤 멜린다 게이츠 재단을 세운 빌 게이츠도 기부와 자선에 앞장 선 부모의 영향을 받았다. 빌 게이츠의 어머니는 며느리 멜린다에게 결혼식 전 날너희 두 사람이 이웃에 대해 특별한 책임감을 느낀다면 세상을 좀 더 살기 좋게 바꿀 수 있을 것이다라고 편지를 썼다고 한다.


록펠러나 빌 게이츠 사례 다음에 소개하기가 좀 쑥스럽지만 필자에게도 영향을 주신 어머니가 있다. 나의 어머니도 수 십 년간 십일조 외에 매달 수입의 10분의 1을 구제에 쓰셨다는 것을 얼마 전에야 알게 되었다. 자녀들에게 새 옷 한 번 사주시는데도 인색하셨던 어머니께서 말없이 그렇게 해오셨다는 것은 작은 충격이었다. 7살 때 유치원에서 돌아와 보니 툇마루에 걸인이 앉아 어머니가 차려준 밥상에서 밥을 먹고 있었던 기억도 나의 뇌리에 박혀있다. 필자의 직업 선택의 기준이사회에 도움이 되는 일 1순위였고 미력이나마 그런 일에 종사하고 있는 것은 우연한 일은 아닐 것이다.


아이들이 잘 되는(잘 된다의 기준이 다양하지만…) 조건은아빠의 무관심, 엄마의 정보력, 조부모의 경제력이라는, 필자 같은 워킹맘의 마음을 심란하게 만드는 말이 한참 유행하였다. 자녀를 훌륭한 자선가로 키우기 위한 조건은아빠의 사회공헌에 대한 관심, 엄마의 자원봉사, 조부모의 기부라고 바꿔보면 어떨까?

 

김현수
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2013. 1. 23. 17:25 Column/김현수, CFRE

펀드래이징 골든 서클 (Fundraising Golden Circle)?

 

 

지난 주 열정이 넘치는 후배가 모금캠페인을 앞두고 기획안을 들고 와 검토를 부탁했다. 깔끔한 파워포인트 정리는 인상적이었지만, 필자가 몇 년 전 모금기획안을 만들 때의 시행착오를 보는 듯 했다. 한마디로 이야기하자면 왜 모금을 해야하는가에 대한 고찰 없이 로터리 판매, 바자회, 티셔츠 판매 등 모금방법 위주의 기획이었다.

 

젊은 모금가들이 교육기관을 드나들며 좋은 모금방법을 습득하기 위해 열심이다. 잠재기부자 탐색방법, 월정기부자 유치방법, 온라인 모금, 기부자예우 방법, 행사기획 등 당장 기관에 적용하기 위한 기술들을 익히느라 바쁘다. 습득한 지식을 가지고 현장에 적용해보지만 이것만으로 모금이 되는 것은 아니라는 것을 인식하는데 오래 걸리지 않는다.

 

오늘은 펀드래이저들이 모금방법을 기획하기 이전에 먼저 선행되어야 하는 Fundraising Golden Circle을 이야기하고자 한다. 모금 황금원(?)이라고 번역하기에는 좀 어색한 이 개념은 모금 계획을 세울 때 반드시 필요한 기본적인 계획의 틀이라고 보면 이해가 쉬울 것이다.

 

 


첫째, 우리 기관의 사명을 다시 정의하고 효과적으로 커뮤니케이션 해야 한다.

우리가 왜 모금을 하려고 하는가? 어떤 질문이든 5번의 why를 질문하는 과정을 거치면 문제의 본질에 들어갈 수 있다. 모금계획 역시 여러 번의를 묻는 과정을 거치면 기관의 궁극적 존재이유, 즉 사명에 귀결된다.

 

신중한 기부자들은 기관의 미션에 가장 먼저 관심을 가진다. 이 미션이 기부자의 가치와 공통분모가 있는가가 기부기관을 결정할 때 주 고려사항이다. 단체의 사명에 대해 기부자들이 이해할 수 있는 언어로 커뮤니케이션 하는 것, 이것이 단체의 기본적인 역량의 출발이다.

 

 

둘째, 사명을 수행하기 위한 전략적인 발전계획(Strategic Development Plan)을 세운다.

기부자들은 단체가 이 원대한 사명을 얼마나 잘 수행할 만한 단체인가를 본다. 발전계획은 목표를 세우고, 동원할 자원을 파악하는 데서부터 출발한다. 목표를 실행하는데 필요한 예산, 인력, 재정상황, 소요기간에 대해 3, 5, 10년 등 기관의 장단기 전략을 세워야 한다. 그리고, 그 결과를 측정하는 방법과 단계마다 점검과 수정이 필요하다. 결국 이 전략을 통해서 이 미션을 이 기간에 수행하기 위해 얼마를 더 모금해야 하는가 하는 모금 목표액이 도출된다.

 

 

셋째, 마지막(!) 단계에서 모금계획을 세운다. 모금계획에 대해서는 기부자발굴부터 관계형성, 기부요청, 감사와 예우 등 각 단계별로 수많은 책들과 교육프로그램이 있다. 다양한 모금방법에 대한 정보에 압도되지 말고, 우리 단체의 준비도를 점검하고 우리에게 맞는 방법을 계획해야 한다.

 

 

마지막으로 이 골든 서클에 색을 덧입히고 싶다. 그것은 각 단계마다 이해관계자의 참여와 평가이다. 이사회, 대표, 모금가, 자원봉사자, 기존기부자, 수혜자 등 이해관계자들이 참여하지 않은 사명, 전략, 모금계획 수립은 공허한 언어의 나열일 뿐이다.

 

 

내년 모금 목표액을 세울 때가 되었는가? 그 숫자에 압도되어 어떤 모금상품과 모금방법을 만들 것인가를 생각하기 전에 먼저 우리기관의 사명과 장단기 목표와 전략을 충분히 조직 내에서 숙성시켜야 한다. 이는 맥락을 몰랐으면 그냥 진행했을 모금기획보다 배는 힘든 일이 아니겠는가? 펀드래이징 골든 서클 때문에 후배의 다크 서클이 턱 밑까지 내려오는 것은 아닐까? 그러나, “아하 그렇구나를 외치며 해보겠다고 씩씩하게 돌아가는 후배의 모습을 보니 모금가로서 그녀의 인플루언스 서클(Influence Circle)은 훨씬 넓어질 것이라 확신한다.

 

김현수
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2013. 1. 23. 17:15 Column/김현수, CFRE

좋은 소식, 나쁜 소식, 환장할 소식

                                          

      김현수

대표가 모금을 해야겠다네

모금전담 직원은 안 뽑는다네

목표액을 정해주고 나만 믿는다시네

기부자가 건물을 기부했다네

부동산 경기가 폭락했다네

건물 유지관리비용이 더 들었다네

기부자 보고서를 발행했다네

오타가 몇 개 나왔다네

최고액 기부 회장님 이름에 오타 났다네

기부자 데이터를 분석한다네

5년전 기부자는 정보가 없다네

있는 기부자도 80% ARS 기부자라네

캠페인이 잘 되고 있다네

기부금은 100% 수혜자에게 전해진다고 홍보했다네

몇 년째 월급은 오르지 않고 있다네

허리띠 졸라매고 모은 재산 기부했다네

단체의 대표가 바뀌었다네

명절에 한과세트 보내곤 얼굴 한 번 못 본다네

 

 

김현수
happygiftplanner@gmail.com

 

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2013. 1. 23. 17:12 Column/김현수, CFRE

실패보고서가 있으십니까?

 

1:1 기부를 요청하거나 대중캠페인을 진행할 때 기부확률이 타자의 타율 정도라도 된다면 얼마나 좋겠는가? 박원순 시장도 희망제작소 이사 시절 기부를 요청하면 상대방이 수락하는 비율이 1%라고 하니 낮은 타율을 이 분야의 속성으로 돌리며 위안을 삼기도 한다.

 

모금 성공사례는 대학발전기금협의회 세미나 등 각종 컨퍼런스에서 발표되어 공유되지만 실패 사례는 소리 소문 없이 사장되고 만다. 외부에 일부러 소문까지 내진 않는다고 하더라도 내부적으로도 실패한 캠페인, 미진한 모금사례나 사업에 대해 그 원인과 대책 분석이 필요하지 않은가?



이미 서구 비영리단체에서는 실패에 대한 진지한 커밍아웃 시도가 있어왔다. Engineers without Boarders-Canada에서 발간한 ‘Failure Report’를 보면 실패해도 기부할 만한 가치가 있다는 생각이 든다. 단체의 정직함과 진지함이 신뢰를 주기 때문이다. 이러한 보고서 뿐 아니라 온라인에서 비영리단체들이 자발적으로 실패담을 고백하는 사이트도 나왔다. (
www.admittingfailure.com)

 

펀드레이저들이 모인 한 컨퍼런스에서는 한 용기 있는 펀드레이저가 실패한 케이스를 발표하고 공감을 얻으면서 참석한 펀드레이저들이 줄줄이 실패담을 고백했다고 한다. 숨기고 싶은 과거를 고백하고 공감을 받으며, 개인적으로 카타르시스를 느낀 것은 물론이고 같은 일을 하는 이들의 집단적 실패 고백으로부터 어마어마한 지혜를 얻는 자리가 되었을 것이다.

 

우리나라 영리부문에도 사례가 있다. 이랜드 그룹은 까르푸를 인수하여 홈에버로 변경하여 경영하다, 실패로 돌아간 데 대해실패보고서를 성공적으로(!) 작성한 팀원들에게 유럽으로 포상휴가를 보내주었다고 한다.

 

실패 이후 할 수 있는 선택은 3가지가 있다.
첫번째는 실패의 원인과 대책에 대한 꼼꼼한 분석을 통해 배우고 이를 조직에서 공유하는 것이다. 두번째는 실패를 덮어두고 마치 아무 일도 없었던 것처럼 가던 길을 가며 이미 경험한 실패를 반복하는 것이다. 세번째는 조직이 좌절감에 사로잡혀 다시는 새로운 것을 시도 하지 않는 함정에 빠져버리는 것이다.

 

우리 비영리단체에서 적극적으로 실패를 고백하지 못하는 이유는 무엇일까?
가장 큰 이유는 기부자들에게 단체에 대한 실망감을 주고, 결국 기부자들이 이탈하게 될 것을 우려하기 때문이다. 실패의 원인과 내용, 실패 후의 일련의 과정, 커뮤니케이션 하는 방법과 내용에 달려있겠지만, 실제 실패를 통해 배울 자세가 되어 있는 단체라면 장기적으로는 기부자들에게 더 신뢰를 주는 단체가 되지 않겠는가?

 

실패한 경우는 돌아보고 싶지 않은 것이 인지상정이지만 우리 나라에서도 실패보고서를 만드는 용기 있는 비영리단체가 한 두 곳은 나왔으면 하는 바램이다.
우리 단체와 기부자들도 그 정도를 이해하는 수준은 되지 않았는가?

 

 

김현수
happygiftplanner@gmail.com

 

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