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2014. 11. 13. 16:06 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 10. 23. 14:41 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 10. 17. 16:21 Column/Bekay Ahn, CFRE











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2014. 10. 8. 15:42 Column/Bekay Ahn, CFRE





  헨리 키신저의 저서 『중국이야기(On China)』에 바둑과 체스를 비유로 들어 서양과 중국의 사고방식 차이를 설명한 부분이 무척 흥미롭다. 저자는 체스가 ‘전투게임’이라면, 바둑은 ‘작전게임’이라고 설명한다. 서양의 체스는 왕을 제압하여 완전한 승리를 거두는 것이 목표라면, 바둑은 차지하는 면적의 비교우위를 추구하는 게임이다. 상대방을 죽여야 자신이 살 수 있는 체스와 달리 바둑은 힘의 균형을 유지하며 상생할 수 있다. 


바둑과 체스라는 게임으로 상징되는 서양과 동양의 생각 차이는 모금 전략 구상에도 중요한 요소로 작용한다. 앞서 말했듯 바둑은 집이 많으면 이기지만 체스는 상대의 왕을 죽여야 끝이 난다. 체스는 국지적인 전투가 순서대로 벌어지지만 바둑은 동시다발적으로 전선이 형성된다. 킹(최고액기부자)을 비롯한 돌 하나하나의 생사여부가 중요한 체스와 달리 바둑은 전체의 형세가 중요하고, 스케줄에 따라 진행 되는 서양과 달리 동양은 동시에 여러 타켓팅을 접촉하며 움직인다. 


동시다발적으로 펼쳐진 전선을 버텨내는데 필요한 돌과 돌의 관계의 탄탄함에서 모금 캠페인의 고수(전문가)와 하수(초보)를 구분할 수 있다. 고수는 판을 보고, 하수는 집을 본다. 고수는 타협과 상생을, 하수는 눈 앞에 돌을 잡아야 내가 사는 제로섬 게임을 한다. 이는 잠재기부자 및 기부자와의 관계에서도 그대로 드러난다. 평소에도 정기적으로 꾸준히 관계를 쌓지 않고 기부자를 ATM 기계를 대하듯 필요할 때만 연락하는 것은 하수의 태도인 것이다.


바둑에도 결과엔 승패가 있지만 그 과정은 끊임없이 상생과 타협으로 이루어진다. 기부 성사여부 하나하나에 얽매이기보다 전체적인 관계의 탄탄함을 추구하며 캠페인의 큰 그림을 그리는 바둑식 전략이 한국에서 모금캠페인을 진행하는데에 큰 도움이 될 것이다. 



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2014. 4. 10. 11:19 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 3. 27. 13:33 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금가로서의 언론노출증에 대한 자기반성



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2014. 3. 24. 15:30 Column/Bekay Ahn, CFRE

Fundraising Paradox





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2013. 10. 28. 18:32 Column/Bekay Ahn, CFRE

오자병법과 모금전략

 

 본래 “전략(strategy)” 이란 말은 군사용어다. 2 차 대전 이후에 비즈니스 분야에 사용되었고 이제 비영리 분야에도 자연히 쓰인다. 현대의 적은 옛날과 의미는 다르지만 적용 가능한 기본 원리는 비슷하다. 오자와 손자의 병서를 비교해 보면 양자가 모두 전쟁에서의 승리를 궁극적인 목적으로 삼은 점에서는 다를 바 없다. 그러나 어떻게 이길 것인가 하는 방법론에서는 양자의 관점이 사뭇 다르다. 가장 대조를 이루는 부분은 손자가 주로 전투 현장에서의 효과적인 용병술을 강조한 데 반해 오자는 전쟁을 수행하기 위한 준비 태세에 역점을 둔 점이다. 손자에서 찾아 볼 수 있는 이론적인 면이 적고 대신 전쟁준비의 필요성과 국민단결, 교육훈련, 사생관, 상하간 기강확립, 전투수행방법, 독특한 전투편성, 점령지역에 대한 피해통제 등 실질적인 내용이 전해진다. 이러한 점에서 양자는 상호 보완적이라 할 수 있다. 어쩌면 오자가 손자와 대등한 평가를 받게 된 이유 중의 하나가 여기에 있을지도 모른다.


오자병법의 주요 특징 중 하나는 전쟁의 원인과 그 종류와 대응 법 등이 언급되어 있고, 장수로서 갖추어야 할 장수의 요건을 구체적으로 제시했고, 중요한 것은 병사로서 갖추어야 할 사생관 부분은 후세의 귀감이 되고도 남음이 있다. 장수는 비영리 단체의 DP 의 VP 정도이고 병사는 일선 모금가로 생각 한다면 오래된 병서를 읽는 재미가 솔솔 하다. 오자는 천하최강의 부대를 일컬어 부자지병(父子之兵)이라 했다. 그런 전투부대를 만들기 위해 먼저 국가 통수권자(설립자, CEO)가 해야 할일, 장수(VP)로서 해야 할일, 병사(모금가)로서 전쟁전투(캠페인)에 임하는 자세와 숙달해야 할일 등을 구분 강조하고 있다. 모금실전의 전략을 목말라하는 현대의 모금가로서 CEO 가 모금 팀을 구성하고 팀장을 정하고 모금캠페인을 진행할 때에 입장과 상황을 자연히 비교하게 되는데 배울 점이 많이 있다.


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2013. 10. 19. 13:32 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금전략의 3:1비법(The secret formula)


모금전략의 주 목적을 포장을 해서 말할 필요 없다. 한마디로 전략적인 방법을 통해서 적은 노력을 드리고 많은 기부금을 받는 이다. 열정을 강요 하고 많은 노력을 해야 하고 엄청난 자원을 투자해야 한다면 테여 전략이란 말을 필요 없다. 마치 살을 빼기 위해 운동하고 식사조절 해야 한다고 조언만 한다면 그렇게 고맙게 생각 하는 사람은 없을 이다.  사람들은 어떤 비법을 찾는다. 어떻게 상반된 개념을 통섭(consilience) 하고 배합률을 맞추는가에 달려 있다. 크게 3 가지로 나누어 동시에 실행한다면 모금전략의 비법이 된다.


성공(success)요소와 실패(failure)요소를 3:1 동시에 나누어 조사하고 실행하라.


실패의 요소 반대가 반드시 성공의 요소가 아니고, 실패의 요소를 보강 한다 해도 반드시 성공하진 않는다. 하지만 성공의 요소만 갖고는 부족 하다. 성공과 실패의 요소를 같은 평면상에 놓고 분석 하고 향상시킬 전략을 생각해 내야 한다. 성공요소를 100% 신뢰해서 된다. 성공을 하는 사람은 많은 스토리 텔링의 유혹에 빠지기에 실패도 분석해야 한다. 영화가 성공하는 이유와 부진한 나열해 보면 서로 반대가 아니라는 점에 흥미를 끈다. 모금에 예를 들면, 어느 단체의 모금캠페인 성공 요소가 단체의 브랜드가 높고, 리더십에 모금에 관심과 열정이 강하고, 모금자원이 충분했다라고 치자. 반대는 브랜드 네임이 높지 않고 리더십이 약하고 모금자원이 충분치 않았기에 실패주요소일 것이라는 가정은 틀렸다. 실패의 가장 이유는 전혀 다른, 모금시기, 잘못된 명분이나 플랜일 있는 것이다. 이것은 Herzberg 만족요인(motivator) – 불만족 요인 (hygiene) 이론과 일맥 상통한다. 그의 이론에 의하면 일하는 근무처에 만족에서 오는 충성도와 불만족에서 오는 이직의 조건의 내용이 서로 반대가 아니라는 것이다. 근무에 만족의 요건이 인정, 승진, 높은 봉급이라고 해도 근무에 불만족이 인정을 해주고 승진 안 시켜주고, 낮은 봉급이 아니라 상사와의 불편한 관계, 근무 환경 등 전혀 다른 것이라는 것이다. 다시 말해 근무지의 만족을 위해 불만족을 해결한다는 시도는 필요를 겨우 해결할 있으나 근무 만족을 주는 근본적인 해결책과 다소 거리가 있다는 뜻이다. 이같이 성공요소의 반대는 실패의 요소일 필요 없고 실패의 주 요소를 해결했다고 성공을 장담할 수 없다.  그래서 진정한 단체의 모금성공을 위해선 두 가지 요소를 동시에 별도로 놓고 아마도 성공요소와 실패요소가 융합된 공식 3:1에 대입해 보는 패러다임의 전환의 수고가 필요하지 않을까 생각된다.


협동(cooperation) 경쟁(competition) 3:1 나누어 동시에 실행 하라.


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2013. 10. 12. 15:18 Column/Bekay Ahn, CFRE


모금가와 지식의 저주(Curse of Knowledge)


TV 프로그램에 메니페스토운동에 대해서 인터뷰를 하는데 옆에 있었던 사람이 메니페스토가 뭐야?” 라고 하니 또 한 사람은 아니 대학까지 나온 사람이 그것도 몰라?” 라고 핀잔을 준다. 비영리 단체도 자연스럽게  필란트로피말을 쉽게 하지만 과연 일반인이 몇 % 나 이해 할 까 의문이 든다. 커뮤니케이션 실패와 관련해 주목할 만한 또 다른 개념 중 하나가 ‘지식의 저주(curse of knowledge)’다. 일단 무언가를 알게 되면 자신이 과거에 그걸 몰랐을 때를 생각하지 못해 지식의 원활한 소통을 가로막는 현상이다. 사람들은 일단 무언가를 알고 나면 알지 못한다는 게 어떤 느낌인지 상상하지 못하고 듣는 사람의 심정도 잘 헤아리지 못한다. 당연히 자신의 지식을 타인에게 제대로 전달하지 못한다. 즉 머릿속에 있는 정보가 원활한 커뮤니케이션을 막는 ‘저주’를 내려 아직 그 지식을 모르는 사람들을 무시하는 태도를 갖게 한다. 웬만큼 사회생활을 한 사람이면 “이렇게까지 구구절절 설명했는데 아직도 모르겠어?”라고 윽박지르는 단체 상사를 한 번쯤은 겪었을 것이다. 하지만 이런 상사의 질책은 원활한 커뮤니케이션에 전혀 도움이 되지 않는다. 이는 용어 정의, 개념 정의처럼 매우 기초적인 커뮤니케이션 단계에서도 예외가 아니다.

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2013. 10. 8. 12:13 Column/Bekay Ahn, CFRE

Bekay 칼럼

 

겨자, 초코파이 그리고 스타 모금


우리 한국 모금가 사이에 모금이라면 3 가지 모금이 전부 라는 생각이 지배적 이다. 얼마 어느 단체모금에 울며 겨자 먹기 모금이란 말을 타이틀로 쓰면서 미디어 방송이 적이 있었다. 내용은, 모금 캠페인 이론상 안에서 밖으로이기에 내부적으로 먼저 모금을 하기 위하여 스텝들에 강제식 할당처럼 보여 각출 형태로 모금 하여 불만을 갖게 이다. 물론 한국인 정서상 모금에는 약간의 강제성을 띄어야 먹힌다라는 리더들의 모금의 관념이 문제이다. 문제는 식당에 각자 금액을 포스트에 경쟁심을 유발 하려는 아이디어에 누군가 문제를 제기한 사람이 있었을 텐데, 판단의 과정이 궁금하다. 모금에 가장 중요한 모든 과정이 자발적 되어야 하는 것은 물론이고 그렇게 보이도록 보여 주는 과정이 중요 한데 모금관계자가 진정성을 전달하는데 미숙 했던 같다. 겨자 맛이 될지 꿀맛일지 한국에 평생산사람도 판단이 쉽지 않는 사실이다. 그래서 이런 류의 모금을 겨자 모금이라고 부른다.


한국에 60-70년도 에도 기부는 있었고 모금도 있었다. 현금으로 내는 보다 기업이나 단체에서 공동으로 남을 돕는 다면서 초코 파이를 사서 주는 식으로 기부가 주류를 이루진 시대 있었다. 아마도 주기도 좋고 받기도 편하고 부담 없어서 그럴 있다. 초코파이를 목표로 모금을 기획하는 자제가 문제이다. 초코파이 기부는 수혜자의 아픔을 잠시 잊게 하는 효과는 있을지언정 근본적인 문제를 해결 하지 한다. 물론 아무리 작아도 나눔의 가치는 있다 하지만 지금 2013년도 까지도 잔재가 남아 지갑을 여는 정도의 소규모 기부가 대부분을 차지 한다. 기부와 작은 기부가 공존해야 단체가 산다. 수혜자나 단체의 입장으로 별로 도움이 되는 행사 기부를 초코파이 모금이라고 부른다.


스타가 포함되지 않으면 모금이 된다고들 한다. 스타를 이용한 이벤트 모금이 대세이다. 스타를 쓰지 하면 모금캠페인을 하려고 시도조차 하지 않는다. 그래서 일부 리더들은 모금가의 필요성에 의구심을 노골적으로 나타내고 모금전문가를 스타 알선 정도로 취급하기도 한다. 모금 교육을 하면 어떻게 돈을 쓰지 않고 스타를 섭외를 하는 질문이다. 단체의 등급을 어떤 스타가 홍보대사로 있는가가 등급지수라고 까지 한다. 그래서 스타 모셔오고 관리가 모금부서의 업무라고 한다. 스타의 입장에서는 홍보대사 피로 증후군 있다고 불평이 있을 정도 이다. 작은 단체는 스타 섭외자체가 불가능이다. 혹은 적지 않은 비용을 치러야 하기에 이러지도 저러지도 하고 있다. 이런 류의 모금을 스타 모금이라고 부른다.

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2013. 2. 20. 17:47 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금가의 관리와 평가(Development Officer Evaluation)


얼마 전 한 대학 병원으로부터 모금직원에 대한 평가를 어떻게 해야 할지에 대한 자문 의뢰가 왔다. 그 전에도 일정 규모 이상의 전담 모금 팀이 있는 대형 모금기관과 대학으로부터 평가를 통해 적절한 동기를 유발 시켜 “모금을 잘 하기 위해서”라는 목적으로 컨설팅 의뢰를 받은 적이 있었다. 모금 전담팀이 없는 비영리기관에서는 자신들과는 관계없는 것이라고 생각할 수 있겠지만, 미리 모금가를 어떻게 관리, 평가, 보상, 승진 및 발전시키는가에 대해 아는 것이 인적자원관리(Human Resources Management) 상에 매우 중요 한 과정이라 할 수 있다. 전부터 모금관련 교과서에서“평가를 위해 측정(measurement) 없이는 매니지먼트도 없다”가 주된 화두였으며, 지금도 이는 매우 중요한 개념이다.


 사실 한국에서는 지금까지 모금을 잘 하기 위해 어떻게 기부자와의 관계를 갖는 가에 주력을 했으나 내부적으로 어떻게 모금직원을 관리하고 평가해야 하는지 거론된 적이 거의 없었다. 시기상조라고 생각했거나 필요성을 느끼지 못했을 수 있다. 하지만 모금은 결국 사람이 하는 것이 고, 기부는 사람을 보고 주는 것이기 때문에 모금직원의 동기의 정렬과 정립이(Alignment) 잘되어야 한다는 것은 매우 중요하다. 하지만 어설픈 평가는 오히려 부정적인 동기를 유발 하고 갈등의 요인 된다고 보는 학자의 의견도 많고, 이는 분명 무척 풀기 어려운 숙제이다. 하지만 현재 한국에서 모금의 문제는 외부적인 요인보다 바로 내부적인 문제가 더 큰 것이 발견되고 있으므로 문제의 해결의 첫걸음은 조직 내부와 모금 직원들에 대한 평가를 제대로 하여야 한다.  


특히, 일반 노동자들과는 달리 모금관련자들에 대한 평가는 매우 복잡하고 어렵다. 정확도가 떨어지고 개인적이고 편파적인 평가는 오히려 조직을 와해시킬 수 있다고 생각하기 때문에 누구든 쉽게 시도 하지 못한다. 그래서 이번 병원의 자발적인 의뢰 시도는 앞으로 한국 모금계에 긍정적인 영향을 미칠 수 있을 것이라고 생각한다. 결국은 모금가를 평가한다는 것은 성과 매니지먼트(Performance Management) 의 일환인데 미국에서도 단체나 모금장르에 따라 다르게 평가가 이루어지고 있다.  아직 표준 평가 기준도 정하지 않은 상태일뿐더러, 그나마 평가가 쉬운 거액모금가(Major Gift officer)에 대한 평가 기준은 정해져 있지만 그 뒤에서 그들을 지원해주는 일반 모금직원에 대한 것은 자세히 나와있지 않다. 누가 평가를 누구를 대상으로 해야 만 하는가도 심도 있게 생각 해봐야 하고 성과 평가를 할 때 윤리적인 문제도 함께 고민해야 한다. 이러한 모든 것이 평가 전에 평가자와 평가 받는 자가 문서화되어 서로 동의 가 있어야 하고 신뢰가 바탕이 되지 않으면 문제가 생기고 평가의 목적을 달성할 수 없다.


모금사무실내의 평가방법은 크게 절대평가, 비교평가, 목표 설정(Goal Setting)의 세가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 절대평가는 개인이 다른 사람과의 실적을 비교하는 것이 아니라, 자신의 전년도 실적과 금년의 실적의 차이를 비교하여보는 것이다. 둘째는 비교평가로, 이는 다른 직원들과의 실적을 비교하여 평가한다. 마지막으로는   모금에서 가장 많이 쓰는 목표 설정(Goal setting)평가 방법이 있다. 목표 설정 평가 방법은 서로의 동의 하에 미리 설정해놓은 목표점에 얼마나 도달했는가를 평가 해보는 것이다.  또한 이 모든 종류의 평가를 수행할 때는 두 종류의 정보수집이 필요하다. 첫째는 객관적인 정보로, 몇 명을 방문했고 몇 번의 제안서를 보냈는지 등 정량적인 정보를 뜻한다. 두 번째는 평가자가 주관적으로 소통 능력, 위기 대처 능력 등을 관찰하여 얻는 정보이다.


  세부적으로 모금가의 덕목을 평가하는 방법을 보면 협동, 창의성, 적극적 태도 등 주로 5 등급으로 체크하는 방법, 세부적으로 우수한 성과와 만족히 못한 결과가 무엇인지 미리 정해놓은 카테고리에 점수를 메기는BARS(Behavioral –Anchored Rating Scales) 방법, 그리고 모금계에서 가장 많이 쓰는 MBO(management by objectives) 방법 등이 있다. MBO는 서로 미리 정해 놓은 목표에 어떻게 도달 할 지에 대한 방법을 상의해서 평가지에 같이 사인 하는 방법인데, 목표에 도달하기 위해 무리하게 모금을 진행하는 것을 방지하는 기능을 가진다. 그 외에도 에세이 형식으로 평가를 하거나, 그 때 그 때 평가자가 잘 한일과 못한 일을 적는(Critical Incidents) 방법이 있는데 흔히 사용되지는 않는다. 특히 후자의 겨우 평가자가 늘 곁에서 관찰을 해야 한다는 단점이 있다.


 우선 무엇보다도 평가자(Rater)나 평가를 받는 직원(ratee)들이 훈련을 받아야 한다.  훈련을 받지 않으면 자주 일어나는 평가의 오류에 빠지기 쉽기 때문이다. 예를 들면, 일종의 논리적 오류로서 한 직원이 결석이나 지각을 하지 않는 등 신용(Dependability)이 있을 경우, 단체의 물건을 개인의 용도로 사용하지 않는 정직함(intergrity)로 혼돈하기 쉬운 것과 같이, 한 분야에서 우수하면 다른 분야에서도 우수할 것이라고 생각하는 후광효과(Halo effect)에 빠질 수 있다. 또한 현재 평가 기간의 행동과 성과에 관계 없는 과거의 행적이 현재의 평가에 영향을 주기도 하며, 평가자의 다른 행동을 나쁘게 본다거나, 자신과 비슷한 사람을 더 점수를 주게 되는 오류도 있다.  필자도 가끔 빠지는 가장 큰 오류는 평가 시에 엄격한 것은 피해 자신도 모르게 중간 점수만을 주게 되는 (central tendency)매너리즘에 빠진다.


요즘 모금이 팀 베이스로 움직이기에 새로운 방법으로 평가의 방법이 개선 되어 가고 있다. 개인적 인 평가를 넘어서 팀 인센티브 제도를 도입하고 있는데 예를 들어 개인을 벌 하지 않고 조직의 프로세스의 질을 향상시킬 목적으로 전사적 품질관리(TQM-total quality management) 나 적절하게 향상된 성과로 얻은 이익에 대한 인센티브 플랜인 집단성과 배분제도(Gain sharing), 또는 외부의 모금환경변화로 인해 목표설정이 바뀌거나 장기적으로 효과로 인한 이익에 대해 목표 공유 제도(goal sharing)의 방법으로 해결하고, 경제적인 관점을 넘어서 여러 각도의 성과를 분석하고 측정하는BSC(balanced scorecard)등의 방법을 대체방법으로 쓰기도 한다.


거액 모금가의 경우는 실제 모금액도 중요하지만 이미 정해 놓은 목표액을 위한 행동, 예를 들어 몇 번 전화를 걸고 e-mail이나 제안서를 보냈는지, 몇 번 미팅을 가졌는지, 그리고 시간 내에 contact report을 작성했는지 등을 평가할 수 있어야 한다. 얼마나 논리적 이고 완벽한 평가 기준을 만 드는 것도 중요 하지만 더 중요한 것은 서로 동의하고 실행자가 업무평가를 평소에 Log을 만들어 실제로 실행하고자 하는 의지에 달려 있다. 비영리기관에서는 일반 기업과는 달리 경제적인 측면 이외에 측정 하기 모호한 기부자의 만족도, 모금직원의 만족도가 함께 포함되어야 한다. 평가자나 평가대상자가 평가 방법에 대해 불만을 갖고 있으면 효과가 없다.  하지만 지금 이 시점에서 모금가의 평가는 한국 전체 기부문화향상과 단체의 역량강화를 위해 꼭 필요하다는 신념을 갖는 것이 무엇보다 중요하다.

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2013. 1. 23. 15:03 Column/Bekay Ahn, CFRE

비영리 단체의 하얀 코끼리(White Elephants) 어떻게 하는가? 


어느 대학은 민화 3000 점을 학교 박물관 전시 조건으로 기부 받아 수년째 전시도 못하고 관리비등 비용 때문에 골머리 썩고 있었는데 기부자 몰래 팔려고 보니 전문가 진품 감정과 가격 평가에 드는 비용이 배보다 배꼽이 크다고 소리를 필자 에게 한다. 외에도 많은 단체가 모르거나 급하게 엉뚱한 기부를 받아 처리를 못해 당황해 하는 경우를 우린 많이 목격한다. 경험이 적은 단체는 무조건 기부품을 받아놓으면 언젠가 효자 노릇한다는 착각들을 하게 된다. 현금이 아닌 기부금(in-kind donation)중에 부동산, 주식, 예술품, 자동차등 받을 때는 처음에는 기쁘게 받았으나 나중에 걸림돌이 되는 기부품목을 모금전문가는 하얀 코끼리(white elephants) 이라 부른다. 어원은 옛날 왕이 아주 희귀동물인 하얀 코끼리를 선물을 받았는데 처음에는 그럴 했으나 나중에 유지도 힘들고 처리하기도 힘들어 이러지도 저러지도 못하는 애물 단지 선물이라는 에서 비롯 됐다. 미국에 silent auction 이나 바자 푯말을 보면 “ white elephants sale”이란 말이 있다. 하얀 코끼리를 파는 것이 아니라 아무리 귀중한 물건이라도 나에게는 필요 없지만 다른 사람에게는 귀중 할지 모른다는 호기심을 주기 위한 중고품세일인 것이다.

 

현금이 아닌 기부금에는 가지 의도가 있다. 첫째는 기부자가 갖고 있는 싫거나 부담스러운 것이 있을 본능적으로 기부자는 단체는 아마도 유용하게 있으리라는 순수한 생각을 하면서 세금 감면과 이번 기회에 좋은 사마리안 꿈을 꾸게 된다. 예를 들어 부동산이 있는데 관리도 힘들고 경제성도 떨어지고 세금을 많이 나오고 팔기도 힘들어서 이런 저런 단체에 전화해서 가능한 곳을 타진 하는데 작고 모르는 단체가 덜컥 받는 경우가 있다. 둘째는 자신에게는 귀중하고 중요하다고 혹은 신경 써서 구매했거나 집안 대대로 내려오는 소장품을 기부하는 경우가 있다. 비록 순수하고 단체에 도움이 될것이라는 판단 하에 기부하지만 사실 단체에 부담되는 경우 이다. 단체는 말로 못하고 거절도 못해 받긴 했으나 고민이 이만저만 아니다. 혹은 당시 판단으론 충분히 가치가 있다라고 판단 하고 받았으나 나중에 시장 환경 변화로 인해 경제성이 전혀 없는 것을 발견한 케이스도 많다. 그래서 한번 받아 보지 물품이나 전문성을 요하는 것은 받기 전에 반드시 외부 전문가 조언을 권한다.

 

그래서 미국에서도 부동산 현물기부에 대한 문의가 많지만 성사되는 경우는 드물다. 서로 기대치 다르고 가치 평가 액도 차이가 크다. 기부자 입장에서는 세금 혜택을 위해 최대한으로 가치를 주장 하기에 밀고 당기고 한다. 한국에서도 앞으로 그런 문의가 쇄도 것이고 어떤 한국의 모금전문가는 부동산 전문대학원에 입학을 해서 미래를 대비하고 있다. 기부자 기부 하기 전에 무엇이 단체에게 필요 것인지 먼저 상의 뒤에 기부하는 것이 현명하다. 또한 기부자도 어떤 단체가 품목을 가장 가치 있게 있는가 외부 기부상담전문가 같은 이해관련 없는 3 조언을 들을 필요 있다. 아무래도 현물을 처리 하는데 있어서 비영리 단체가 소장 보다 효율적 라는 착각을 하는데 보통은 기부가 처리하거나 다루기 힘들면 단체는 힘들기 마련 이다. 그래서 모금가 훈련 중에 가장 힘든 것이 과감히 기부가 에게” NO” 있는 용기를 가르치는 것이다. 최소한 기부를 하려고 하는가? 혹시 죄송하지만 기부자가 스스로 현금화 있는가? 등등에 불편한 질문을 해서라도 누군가는 숨어 있는 의도를 알려고 하는 노력이 필요 하다. 이런 것이 기부 전에 단체의 수용 정책(Gift acceptance policy) 명시가 되어 있고 어떤 물품을 받고 안받는 지를 명확히 필요 있다. 그래서 모금가는 “No” 차이(gap ) 단체 정책을 빌미로 설명을 하기도 하고 다른 대안을 기부자에게 제시 하기도 한다.

 

어떤 단체는 모금매니저가 주기 적으로 일년에 한번씩이나 3 년에 한번씩 단체가 보유 하고 있는 white elephants 정리 하려고 힘쓴다. 물론 기부자에게 허락을 받아 하지만 가능하면 빨리 처리 하는 것이 오히려 현명 하다. 만약 그런 물건이 우리 단체 많이 쌓여 있다면 조직의 구조적인 문제와 수용정책에 재점검이 필요하다.

 

 

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2013. 1. 23. 15:01 Column/Bekay Ahn, CFRE

영리(profit) 사익을 위해 비영리(nonprofit) 공익을 이용할


요즘 N7W 스캔들 때문에 말이 많다. 케이스에 우리 모금전문가가 관심을 갖는 이유는 영리마인드를 갖은 사람이나 집단이 비영리를 이용할 생기는 전형적인 충돌 케이스이며 보기 드물게 스케일 면에도 매우 크고 비영리 경영, 모금 케이스 헌터(case study hunter)에게는 만난 고기처럼 느껴질 것이다. 기부에 인간의 숨어 있는 동기, 전략, 이해 충돌(conflict of interest) 총망라한 요소가 스토리화 되어 안에 있어 보인다. 배워야 점이 많이 있어 보이기 때문에 이슈는 교과서에서도 나오는 교육 자료로서도 쓰여질 있기 때문이다. 그럼 3 가지 문제로 함축 해서 어보자.

 

창의적인 아이디어가 사익과 공익 사이에 방황할

우선 어느 서양인 , 백만장자, 코케이션이라는 장점과 스위스내의 재단이라는 현란하게 보이는 가공된 브랜드 네임을 갖고 기발한 아이디어에서 상업적인 마인드로 재단이라는 공익을 앞세워 기부자 환상(donor illusion ) 이용한 사례처럼 보인다. 기부도 하고 자연 보호하고 관광으로 나라 살림에도 보탬이 되는 착시 현상(Illusion) 이용하는 것이 전략의 요지처럼 보인다. 아마도 당사자는 이것을 하나의 창의적인 기업가 정신(entrepreneurship)으로 취급하고 한국을 성공 얻은 프로피로 생각 지도 모른다. 성공한 기업가로 남을 것인가 아니면 훌륭한 일을 공익재단 대표로 남을 것인가? 슬픈 이야기지만 많은 사람들이 개의 동시에 토끼를 쫓다가 패가 망신한 사람, 감옥에 사람이 많다. 그만큼 모금은 욕심은 나지만 쉽지 않다는 이야기이다. 여기서 필자는 아이디어 맨의 사기성과 진정성에 따지고 관심을 쓰고 싶지 않다. 창의적인 아이디어가 사익과 공익을 방황하고 길을 잃었을 누군가가 눈물을 린다. 결론은 기부자가 기부 만족 하지 않다면 문제가 있다는 것이다. 항상 이런 류의 아이디어가 특히 서양 에서 나와야 소위먹히는가이다. 만약 한국에 어느 사람이 나와 같은 방법으로 시도 했다면 어땠을까 생각도 해본다.

 

선의의 경쟁은 공정함(fairness ) 지켜 저야 생명이다.

한국인에 “’fairness” 대한 개념이 선진국과 너무나도 다르다는 것이다. 필자가 보기에 나라의 국익을 위해 다른 경쟁자 쓴지 않는 방법으로열정” “단결이라는 이름아래 새치기의 편법으로 모금한 것으로 보인다. 7 개만 영예의 자리를 주는 경쟁이라는 심리전에 기부자들은 잠시 집단적으로 이성이 마비돼 독수리 비전이 아니라 터널 비전을 갖게 것이다. 순수한 모금캠페인의 결과와 자연의 경이로움에 대한 과학적 평가와 혼합되어 혼란을 만들어 냈다. 처음부터 자원보호 라는 cause 관광 홍보라는 것이 같은 공간에 있는 사실이 매우 불편하고, 사실 현대판 봉이 선달처럼 느껴져 전문가로서 이해의Gap 도저히 채우기 쉽지 않아 씁쓸한 마음 금할 없었다. 마치 투자 목적으로 인해 아파트 당첨을 위해 여러 사람이 중복 신청하면 누군가 선의의 신청자는 기회를 잃는다는 생기치 못하는 멘탈리티가 국가적 차원으로 스케일이 커져 작용한 것이다. IT 발전하지 못한 다른 나라를 배려 하는 점이 부족 사실이다. 그리고 주체 측의 대상은 개발 도상국, 3 삼국이고 관광자원이 반드시 필요한 나라를 대상이 이었다. 이건 한국인의 자존심에 대한 문제와 윤리에 대한 문제이다. 모금이 목적을 위해 수단이 정당화될 없는데 이번 경우는 목적도 국가 공익을 위한다는 설득력이 제한성을 갖고 있다. 글로벌 자원 보호보다 공정한 윤리문제와 선행되어야 한다고 본다. 모금액이 중요한 것이 아니라 모금을 하는 프로세스가 중요 하다. 제주도 얻는 관광이익이 수조 원이 된다 하도 라도 잃은 자존심의 신뢰의 손상의 경제적인 손실은 있다. 정상에 올랐을 환희를 잠시이고 내려와서 베이스 캠프까지 안전 하게 도달해야 성공 것이다.

 

포기와 마무리

한국 비영리 관계자들의 동기는 순수했더라고 결과가 생각대로 나오지 않으면 과감히 포기해야 한다. 만족 하지 못한 기부자나 참가자가 있다면 인정할건 인정 해야 한다. 비영리의 캠페인이 끝마무리가 시원치 않으면 다음 캠페인이 힘들어 진다. 밀고 나간다면 손실은 눈덩이처럼 커진다. 사실 관계자들은 순수한 마음으로 공익으로 위해 희생한 점을 인정하기에 너무 따지는 것은 안타 갑다. 하지만 자존심이 너무 크기에 다른 나라처럼 포기해서 잊는 아픔을 겪는 용기가 필요 시기 이다. 진정한 비영리의 리더십은 사과 때는 사과 해야 나온다. 잘잘못은 결과 행위에서만 국한 되어야 하지 관계자 케렉터까지 들고 일어나 번져 서는 된다. 어느 개인이나 주도한 한국의 캠페인 조직이 질것이 아니라 우리의 공동 책임이고 남겨진 교훈이 후세에 가치는 너무나 크기에 마무리에 동참에서 같이 넘어 갈수 있는 것이다.

 

 

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2013. 1. 23. 15:00 Column/Bekay Ahn, CFRE

판도라의 상자(Pandoras Box) 그리고Fundraisers illusion


지난 칼럼에서 기부자 환상(donor illusion) 말을 했고 이번에는 단체 내에 모금가가 갖은 모금가 환상(fundraiser illusion) 대해 말하고자 한다. 이세상에 돈을 모아서 한번에 사회문제를 해결할 있는 만만한 cause 하나도 없다. 단지 지렛대 역할을 위하여 모금이란 수단을 통해 궁극적으로 경제적, 사회적 정치적 영향을 미치기 위함이다. 모금의 프로세스나 과정을 통해 얻는 사회적 리턴이 사실 모금 모금액 자체가 주는 기금의 영향력보다 크다. 이것을 모르면 본인도 모르게 모금가 스스로 보상의 유혹과 성취감에 도취돼 알고도 혹은 모르고 환상에 빠지게 된다. 그래서 그런 환상을 가진 모금가가 모금을 하는 것은 마치 판도라의 상자(Pandora’s Box) 여는 것과 같다. 예기치 않은 모든 문제가 한꺼번에 쏟아져 나오기도 한다. 동안 밑에 쌓였던 먼지가 다시 공중으로 퍼져나가는 순간이기도 하다. 하지만 긍정적으로 보면 모든 인간의 본성의 총천연색을 탐구하고 싶은 장래의 리더에게는 좋은 실험의 대상이고 선생이며 교육의 교과서가 모금 상자 안에 남아 있다.

 

사람들은 내가 갖고 있는 정보는 실제 가치보다 나간다고 생각 하는 경향이 있다. 특히 모금가는 자신의 네트워크나 관계가 실제(fact) 보다 값이 나갈 것이라는 과대평가(overvalue) 한다. 그래서 그것을 근거로 모금액수를 예측을 한다면 실망에 빠지고 만다. 리스트에 있는 사람들이 관심을 갖고 동참할 것이라는 착각을 갖게 된다. 그래서 들어오는 인컴(income) 과대예측하고 경비를 과소 평가 하고 걸리는 시간을 과소 평가 하게 된다.

 

가장 문제는 자신의 용량보다 넘어서는 무리한 목표설정을  것이 문제 이다. 덜컥 건물을 짓기로 캠페인에 경험이 없는 대학이 모금액을 정해놓고 채우지 못해 빗을 짓는 경우가 많다. 그리고 실제 들어오는 현금은 생각보다 적음을 간과 것이다. 그리고 결과에 대해 흐지부지 하고 아무런 말이 없다. 그래서 사람들은 목표액에 관심도 없게 되고 신뢰를 갖지 못해 캠페인의 엔진이라는목표 무색해진다. 또한 만약 일년 뒤에 은퇴를 앞둔 모금총책이 5년이고 10 모금캠페인을 세운다는 것에 설득력이 희석된다. 미국에도 보통 2-3 년의 모금전담 자의 평균 근무년수인데 캠페인 3-5 년이 넘기에 현실성이 떨어진다는 비판의 목소리가 많다. 모든 대학에서 서로 경쟁을 한다고 캠페인의 모금액 목표를 무작위로 발표하지만 account 상에 중복(recapturing gifts)으로 계산하는 경우가 많다. 이번 중보 계산이 불법은 아니지만 편법이 있어 기부자간의 진정한 소통을 위해 서로 필요한 것이다.

 

우선 크게 3 가지로 캠페인에서 생길 있는 중복 기부 계산의 모금가의 환상을 보면,

1. 받은 현금이 얼마이고 약정 것이 얼마인지 따로 구분해 표시를 해주어야 하고

2. 총액 중에 나중에 받기로 기부 (deferred gifts) 따로 구분

3. 특별 캠페인 아닌 일반 모금을 구분해서 중복으로 계산 하지 않고 새로이 캠페인 기부만 구별 한다.

 

실제로 은행에 입금된 금액만 인정을 해야 하지만 요즘같이 여러 구좌로 들어오는 경우에는 회계상의 악용이 있을 있다. 예를 들어 유증(bequest) 경우에는 80 이상이 유증하면 100% 크레딧을 주고 70-79 세는 75% 70 미만은 인정을 하지 않는 것이고 또한 현금과 유증을 동시에 하는 좀더 퍼센테이지를 인정하는 것이 일반 적인 통념이다. 하지만 현재 대학들은 나이에 관계없이 총액에 부풀려 계산하고 있는 것이다. 보험 기부인 경우도 프레미엄 것만 인정을 해야 하는데 나중에 받을 것으로 모두 계산하고 캠페인 끝난 취소된 경우는 계산하지 못한 것이다.

 

예를 들어 대학 에서 평소에 5 년에800 억을 하는 하는데 캠페인으로 5년에 1000억을 발표하고 이번 모금을 통해 실제로 추가 되는 금액은 200 억뿐이지만 기부자는 1000 억을 그대로 새로운 기부금이 들어 온다고 착각을 하고 모금 후에 달라지는 결과가 기대에 미치어 불만을 갖는 경우가 많다.

 

이러한 것이 문서상의 모금 총액에 어떻게 합산을 하는가가 policy 나와야 한다. 우리 스스로 동료를 격려하고 모니터링을 하면서 기부자에게 좀더 솔직하고 투명한 회계방법으로 다가 가는 것이 오히려 안목으로 단체의 진정한 발전을 모색하게 되는 것이다.

 

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2013. 1. 23. 14:58 Column/Bekay Ahn, CFRE

유명인을 통한 모금(Celebrity Fundraising)


요즘 모금계에는 유명인을 통한 모금이 이슈이다. 아무리 유능한 명의 모금전문가 보다 유명인이 모금하는 것이 낫기에 모금가 무용론 이나 모금교육 복잡한 이론 보다 어떻게 유명인을 섭외하는가 가르쳐 달라거나 유명인 아는 사람 있으면 소개해 달은 통에 당황한적 번이 아니다. 또한 모금가의 능력을 유명인의