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2014. 4. 22. 15:13 카테고리 없음

필란트로피의 지갑의 힘(The power of purse)



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2014. 4. 10. 11:19 Column/Bekay Ahn, CFRE



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2014. 3. 24. 15:30 Column/Bekay Ahn, CFRE

Fundraising Paradox





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2014. 2. 10. 16:29 공지사항

우리단체의 하얀 코끼리는 무엇인가?



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2013. 10. 19. 13:32 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금전략의 3:1비법(The secret formula)


모금전략의 주 목적을 포장을 해서 말할 필요 없다. 한마디로 전략적인 방법을 통해서 적은 노력을 드리고 많은 기부금을 받는 이다. 열정을 강요 하고 많은 노력을 해야 하고 엄청난 자원을 투자해야 한다면 테여 전략이란 말을 필요 없다. 마치 살을 빼기 위해 운동하고 식사조절 해야 한다고 조언만 한다면 그렇게 고맙게 생각 하는 사람은 없을 이다.  사람들은 어떤 비법을 찾는다. 어떻게 상반된 개념을 통섭(consilience) 하고 배합률을 맞추는가에 달려 있다. 크게 3 가지로 나누어 동시에 실행한다면 모금전략의 비법이 된다.


성공(success)요소와 실패(failure)요소를 3:1 동시에 나누어 조사하고 실행하라.


실패의 요소 반대가 반드시 성공의 요소가 아니고, 실패의 요소를 보강 한다 해도 반드시 성공하진 않는다. 하지만 성공의 요소만 갖고는 부족 하다. 성공과 실패의 요소를 같은 평면상에 놓고 분석 하고 향상시킬 전략을 생각해 내야 한다. 성공요소를 100% 신뢰해서 된다. 성공을 하는 사람은 많은 스토리 텔링의 유혹에 빠지기에 실패도 분석해야 한다. 영화가 성공하는 이유와 부진한 나열해 보면 서로 반대가 아니라는 점에 흥미를 끈다. 모금에 예를 들면, 어느 단체의 모금캠페인 성공 요소가 단체의 브랜드가 높고, 리더십에 모금에 관심과 열정이 강하고, 모금자원이 충분했다라고 치자. 반대는 브랜드 네임이 높지 않고 리더십이 약하고 모금자원이 충분치 않았기에 실패주요소일 것이라는 가정은 틀렸다. 실패의 가장 이유는 전혀 다른, 모금시기, 잘못된 명분이나 플랜일 있는 것이다. 이것은 Herzberg 만족요인(motivator) – 불만족 요인 (hygiene) 이론과 일맥 상통한다. 그의 이론에 의하면 일하는 근무처에 만족에서 오는 충성도와 불만족에서 오는 이직의 조건의 내용이 서로 반대가 아니라는 것이다. 근무에 만족의 요건이 인정, 승진, 높은 봉급이라고 해도 근무에 불만족이 인정을 해주고 승진 안 시켜주고, 낮은 봉급이 아니라 상사와의 불편한 관계, 근무 환경 등 전혀 다른 것이라는 것이다. 다시 말해 근무지의 만족을 위해 불만족을 해결한다는 시도는 필요를 겨우 해결할 있으나 근무 만족을 주는 근본적인 해결책과 다소 거리가 있다는 뜻이다. 이같이 성공요소의 반대는 실패의 요소일 필요 없고 실패의 주 요소를 해결했다고 성공을 장담할 수 없다.  그래서 진정한 단체의 모금성공을 위해선 두 가지 요소를 동시에 별도로 놓고 아마도 성공요소와 실패요소가 융합된 공식 3:1에 대입해 보는 패러다임의 전환의 수고가 필요하지 않을까 생각된다.


협동(cooperation) 경쟁(competition) 3:1 나누어 동시에 실행 하라.


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2013. 10. 12. 15:18 Column/Bekay Ahn, CFRE


모금가와 지식의 저주(Curse of Knowledge)


TV 프로그램에 메니페스토운동에 대해서 인터뷰를 하는데 옆에 있었던 사람이 메니페스토가 뭐야?” 라고 하니 또 한 사람은 아니 대학까지 나온 사람이 그것도 몰라?” 라고 핀잔을 준다. 비영리 단체도 자연스럽게  필란트로피말을 쉽게 하지만 과연 일반인이 몇 % 나 이해 할 까 의문이 든다. 커뮤니케이션 실패와 관련해 주목할 만한 또 다른 개념 중 하나가 ‘지식의 저주(curse of knowledge)’다. 일단 무언가를 알게 되면 자신이 과거에 그걸 몰랐을 때를 생각하지 못해 지식의 원활한 소통을 가로막는 현상이다. 사람들은 일단 무언가를 알고 나면 알지 못한다는 게 어떤 느낌인지 상상하지 못하고 듣는 사람의 심정도 잘 헤아리지 못한다. 당연히 자신의 지식을 타인에게 제대로 전달하지 못한다. 즉 머릿속에 있는 정보가 원활한 커뮤니케이션을 막는 ‘저주’를 내려 아직 그 지식을 모르는 사람들을 무시하는 태도를 갖게 한다. 웬만큼 사회생활을 한 사람이면 “이렇게까지 구구절절 설명했는데 아직도 모르겠어?”라고 윽박지르는 단체 상사를 한 번쯤은 겪었을 것이다. 하지만 이런 상사의 질책은 원활한 커뮤니케이션에 전혀 도움이 되지 않는다. 이는 용어 정의, 개념 정의처럼 매우 기초적인 커뮤니케이션 단계에서도 예외가 아니다.

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2013. 2. 20. 17:47 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금가의 관리와 평가(Development Officer Evaluation)


얼마 전 한 대학 병원으로부터 모금직원에 대한 평가를 어떻게 해야 할지에 대한 자문 의뢰가 왔다. 그 전에도 일정 규모 이상의 전담 모금 팀이 있는 대형 모금기관과 대학으로부터 평가를 통해 적절한 동기를 유발 시켜 “모금을 잘 하기 위해서”라는 목적으로 컨설팅 의뢰를 받은 적이 있었다. 모금 전담팀이 없는 비영리기관에서는 자신들과는 관계없는 것이라고 생각할 수 있겠지만, 미리 모금가를 어떻게 관리, 평가, 보상, 승진 및 발전시키는가에 대해 아는 것이 인적자원관리(Human Resources Management) 상에 매우 중요 한 과정이라 할 수 있다. 전부터 모금관련 교과서에서“평가를 위해 측정(measurement) 없이는 매니지먼트도 없다”가 주된 화두였으며, 지금도 이는 매우 중요한 개념이다.


 사실 한국에서는 지금까지 모금을 잘 하기 위해 어떻게 기부자와의 관계를 갖는 가에 주력을 했으나 내부적으로 어떻게 모금직원을 관리하고 평가해야 하는지 거론된 적이 거의 없었다. 시기상조라고 생각했거나 필요성을 느끼지 못했을 수 있다. 하지만 모금은 결국 사람이 하는 것이 고, 기부는 사람을 보고 주는 것이기 때문에 모금직원의 동기의 정렬과 정립이(Alignment) 잘되어야 한다는 것은 매우 중요하다. 하지만 어설픈 평가는 오히려 부정적인 동기를 유발 하고 갈등의 요인 된다고 보는 학자의 의견도 많고, 이는 분명 무척 풀기 어려운 숙제이다. 하지만 현재 한국에서 모금의 문제는 외부적인 요인보다 바로 내부적인 문제가 더 큰 것이 발견되고 있으므로 문제의 해결의 첫걸음은 조직 내부와 모금 직원들에 대한 평가를 제대로 하여야 한다.  


특히, 일반 노동자들과는 달리 모금관련자들에 대한 평가는 매우 복잡하고 어렵다. 정확도가 떨어지고 개인적이고 편파적인 평가는 오히려 조직을 와해시킬 수 있다고 생각하기 때문에 누구든 쉽게 시도 하지 못한다. 그래서 이번 병원의 자발적인 의뢰 시도는 앞으로 한국 모금계에 긍정적인 영향을 미칠 수 있을 것이라고 생각한다. 결국은 모금가를 평가한다는 것은 성과 매니지먼트(Performance Management) 의 일환인데 미국에서도 단체나 모금장르에 따라 다르게 평가가 이루어지고 있다.  아직 표준 평가 기준도 정하지 않은 상태일뿐더러, 그나마 평가가 쉬운 거액모금가(Major Gift officer)에 대한 평가 기준은 정해져 있지만 그 뒤에서 그들을 지원해주는 일반 모금직원에 대한 것은 자세히 나와있지 않다. 누가 평가를 누구를 대상으로 해야 만 하는가도 심도 있게 생각 해봐야 하고 성과 평가를 할 때 윤리적인 문제도 함께 고민해야 한다. 이러한 모든 것이 평가 전에 평가자와 평가 받는 자가 문서화되어 서로 동의 가 있어야 하고 신뢰가 바탕이 되지 않으면 문제가 생기고 평가의 목적을 달성할 수 없다.


모금사무실내의 평가방법은 크게 절대평가, 비교평가, 목표 설정(Goal Setting)의 세가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 절대평가는 개인이 다른 사람과의 실적을 비교하는 것이 아니라, 자신의 전년도 실적과 금년의 실적의 차이를 비교하여보는 것이다. 둘째는 비교평가로, 이는 다른 직원들과의 실적을 비교하여 평가한다. 마지막으로는   모금에서 가장 많이 쓰는 목표 설정(Goal setting)평가 방법이 있다. 목표 설정 평가 방법은 서로의 동의 하에 미리 설정해놓은 목표점에 얼마나 도달했는가를 평가 해보는 것이다.  또한 이 모든 종류의 평가를 수행할 때는 두 종류의 정보수집이 필요하다. 첫째는 객관적인 정보로, 몇 명을 방문했고 몇 번의 제안서를 보냈는지 등 정량적인 정보를 뜻한다. 두 번째는 평가자가 주관적으로 소통 능력, 위기 대처 능력 등을 관찰하여 얻는 정보이다.


  세부적으로 모금가의 덕목을 평가하는 방법을 보면 협동, 창의성, 적극적 태도 등 주로 5 등급으로 체크하는 방법, 세부적으로 우수한 성과와 만족히 못한 결과가 무엇인지 미리 정해놓은 카테고리에 점수를 메기는BARS(Behavioral –Anchored Rating Scales) 방법, 그리고 모금계에서 가장 많이 쓰는 MBO(management by objectives) 방법 등이 있다. MBO는 서로 미리 정해 놓은 목표에 어떻게 도달 할 지에 대한 방법을 상의해서 평가지에 같이 사인 하는 방법인데, 목표에 도달하기 위해 무리하게 모금을 진행하는 것을 방지하는 기능을 가진다. 그 외에도 에세이 형식으로 평가를 하거나, 그 때 그 때 평가자가 잘 한일과 못한 일을 적는(Critical Incidents) 방법이 있는데 흔히 사용되지는 않는다. 특히 후자의 겨우 평가자가 늘 곁에서 관찰을 해야 한다는 단점이 있다.


 우선 무엇보다도 평가자(Rater)나 평가를 받는 직원(ratee)들이 훈련을 받아야 한다.  훈련을 받지 않으면 자주 일어나는 평가의 오류에 빠지기 쉽기 때문이다. 예를 들면, 일종의 논리적 오류로서 한 직원이 결석이나 지각을 하지 않는 등 신용(Dependability)이 있을 경우, 단체의 물건을 개인의 용도로 사용하지 않는 정직함(intergrity)로 혼돈하기 쉬운 것과 같이, 한 분야에서 우수하면 다른 분야에서도 우수할 것이라고 생각하는 후광효과(Halo effect)에 빠질 수 있다. 또한 현재 평가 기간의 행동과 성과에 관계 없는 과거의 행적이 현재의 평가에 영향을 주기도 하며, 평가자의 다른 행동을 나쁘게 본다거나, 자신과 비슷한 사람을 더 점수를 주게 되는 오류도 있다.  필자도 가끔 빠지는 가장 큰 오류는 평가 시에 엄격한 것은 피해 자신도 모르게 중간 점수만을 주게 되는 (central tendency)매너리즘에 빠진다.


요즘 모금이 팀 베이스로 움직이기에 새로운 방법으로 평가의 방법이 개선 되어 가고 있다. 개인적 인 평가를 넘어서 팀 인센티브 제도를 도입하고 있는데 예를 들어 개인을 벌 하지 않고 조직의 프로세스의 질을 향상시킬 목적으로 전사적 품질관리(TQM-total quality management) 나 적절하게 향상된 성과로 얻은 이익에 대한 인센티브 플랜인 집단성과 배분제도(Gain sharing), 또는 외부의 모금환경변화로 인해 목표설정이 바뀌거나 장기적으로 효과로 인한 이익에 대해 목표 공유 제도(goal sharing)의 방법으로 해결하고, 경제적인 관점을 넘어서 여러 각도의 성과를 분석하고 측정하는BSC(balanced scorecard)등의 방법을 대체방법으로 쓰기도 한다.


거액 모금가의 경우는 실제 모금액도 중요하지만 이미 정해 놓은 목표액을 위한 행동, 예를 들어 몇 번 전화를 걸고 e-mail이나 제안서를 보냈는지, 몇 번 미팅을 가졌는지, 그리고 시간 내에 contact report을 작성했는지 등을 평가할 수 있어야 한다. 얼마나 논리적 이고 완벽한 평가 기준을 만 드는 것도 중요 하지만 더 중요한 것은 서로 동의하고 실행자가 업무평가를 평소에 Log을 만들어 실제로 실행하고자 하는 의지에 달려 있다. 비영리기관에서는 일반 기업과는 달리 경제적인 측면 이외에 측정 하기 모호한 기부자의 만족도, 모금직원의 만족도가 함께 포함되어야 한다. 평가자나 평가대상자가 평가 방법에 대해 불만을 갖고 있으면 효과가 없다.  하지만 지금 이 시점에서 모금가의 평가는 한국 전체 기부문화향상과 단체의 역량강화를 위해 꼭 필요하다는 신념을 갖는 것이 무엇보다 중요하다.

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2013. 1. 23. 15:03 Column/Bekay Ahn, CFRE

비영리 단체의 하얀 코끼리(White Elephants) 어떻게 하는가? 


어느 대학은 민화 3000 점을 학교 박물관 전시 조건으로 기부 받아 수년째 전시도 못하고 관리비등 비용 때문에 골머리 썩고 있었는데 기부자 몰래 팔려고 보니 전문가 진품 감정과 가격 평가에 드는 비용이 배보다 배꼽이 크다고 소리를 필자 에게 한다. 외에도 많은 단체가 모르거나 급하게 엉뚱한 기부를 받아 처리를 못해 당황해 하는 경우를 우린 많이 목격한다. 경험이 적은 단체는 무조건 기부품을 받아놓으면 언젠가 효자 노릇한다는 착각들을 하게 된다. 현금이 아닌 기부금(in-kind donation)중에 부동산, 주식, 예술품, 자동차등 받을 때는 처음에는 기쁘게 받았으나 나중에 걸림돌이 되는 기부품목을 모금전문가는 하얀 코끼리(white elephants) 이라 부른다. 어원은 옛날 왕이 아주 희귀동물인 하얀 코끼리를 선물을 받았는데 처음에는 그럴 했으나 나중에 유지도 힘들고 처리하기도 힘들어 이러지도 저러지도 못하는 애물 단지 선물이라는 에서 비롯 됐다. 미국에 silent auction 이나 바자 푯말을 보면 “ white elephants sale”이란 말이 있다. 하얀 코끼리를 파는 것이 아니라 아무리 귀중한 물건이라도 나에게는 필요 없지만 다른 사람에게는 귀중 할지 모른다는 호기심을 주기 위한 중고품세일인 것이다.

 

현금이 아닌 기부금에는 가지 의도가 있다. 첫째는 기부자가 갖고 있는 싫거나 부담스러운 것이 있을 본능적으로 기부자는 단체는 아마도 유용하게 있으리라는 순수한 생각을 하면서 세금 감면과 이번 기회에 좋은 사마리안 꿈을 꾸게 된다. 예를 들어 부동산이 있는데 관리도 힘들고 경제성도 떨어지고 세금을 많이 나오고 팔기도 힘들어서 이런 저런 단체에 전화해서 가능한 곳을 타진 하는데 작고 모르는 단체가 덜컥 받는 경우가 있다. 둘째는 자신에게는 귀중하고 중요하다고 혹은 신경 써서 구매했거나 집안 대대로 내려오는 소장품을 기부하는 경우가 있다. 비록 순수하고 단체에 도움이 될것이라는 판단 하에 기부하지만 사실 단체에 부담되는 경우 이다. 단체는 말로 못하고 거절도 못해 받긴 했으나 고민이 이만저만 아니다. 혹은 당시 판단으론 충분히 가치가 있다라고 판단 하고 받았으나 나중에 시장 환경 변화로 인해 경제성이 전혀 없는 것을 발견한 케이스도 많다. 그래서 한번 받아 보지 물품이나 전문성을 요하는 것은 받기 전에 반드시 외부 전문가 조언을 권한다.

 

그래서 미국에서도 부동산 현물기부에 대한 문의가 많지만 성사되는 경우는 드물다. 서로 기대치 다르고 가치 평가 액도 차이가 크다. 기부자 입장에서는 세금 혜택을 위해 최대한으로 가치를 주장 하기에 밀고 당기고 한다. 한국에서도 앞으로 그런 문의가 쇄도 것이고 어떤 한국의 모금전문가는 부동산 전문대학원에 입학을 해서 미래를 대비하고 있다. 기부자 기부 하기 전에 무엇이 단체에게 필요 것인지 먼저 상의 뒤에 기부하는 것이 현명하다. 또한 기부자도 어떤 단체가 품목을 가장 가치 있게 있는가 외부 기부상담전문가 같은 이해관련 없는 3 조언을 들을 필요 있다. 아무래도 현물을 처리 하는데 있어서 비영리 단체가 소장 보다 효율적 라는 착각을 하는데 보통은 기부가 처리하거나 다루기 힘들면 단체는 힘들기 마련 이다. 그래서 모금가 훈련 중에 가장 힘든 것이 과감히 기부가 에게” NO” 있는 용기를 가르치는 것이다. 최소한 기부를 하려고 하는가? 혹시 죄송하지만 기부자가 스스로 현금화 있는가? 등등에 불편한 질문을 해서라도 누군가는 숨어 있는 의도를 알려고 하는 노력이 필요 하다. 이런 것이 기부 전에 단체의 수용 정책(Gift acceptance policy) 명시가 되어 있고 어떤 물품을 받고 안받는 지를 명확히 필요 있다. 그래서 모금가는 “No” 차이(gap ) 단체 정책을 빌미로 설명을 하기도 하고 다른 대안을 기부자에게 제시 하기도 한다.

 

어떤 단체는 모금매니저가 주기 적으로 일년에 한번씩이나 3 년에 한번씩 단체가 보유 하고 있는 white elephants 정리 하려고 힘쓴다. 물론 기부자에게 허락을 받아 하지만 가능하면 빨리 처리 하는 것이 오히려 현명 하다. 만약 그런 물건이 우리 단체 많이 쌓여 있다면 조직의 구조적인 문제와 수용정책에 재점검이 필요하다.

 

 

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