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  1. 2013.02.20 모금가의 관리와 평가(Development Officer Evaluation)
2013. 2. 20. 17:47 Column/Bekay Ahn, CFRE

모금가의 관리와 평가(Development Officer Evaluation)


얼마 전 한 대학 병원으로부터 모금직원에 대한 평가를 어떻게 해야 할지에 대한 자문 의뢰가 왔다. 그 전에도 일정 규모 이상의 전담 모금 팀이 있는 대형 모금기관과 대학으로부터 평가를 통해 적절한 동기를 유발 시켜 “모금을 잘 하기 위해서”라는 목적으로 컨설팅 의뢰를 받은 적이 있었다. 모금 전담팀이 없는 비영리기관에서는 자신들과는 관계없는 것이라고 생각할 수 있겠지만, 미리 모금가를 어떻게 관리, 평가, 보상, 승진 및 발전시키는가에 대해 아는 것이 인적자원관리(Human Resources Management) 상에 매우 중요 한 과정이라 할 수 있다. 전부터 모금관련 교과서에서“평가를 위해 측정(measurement) 없이는 매니지먼트도 없다”가 주된 화두였으며, 지금도 이는 매우 중요한 개념이다.


 사실 한국에서는 지금까지 모금을 잘 하기 위해 어떻게 기부자와의 관계를 갖는 가에 주력을 했으나 내부적으로 어떻게 모금직원을 관리하고 평가해야 하는지 거론된 적이 거의 없었다. 시기상조라고 생각했거나 필요성을 느끼지 못했을 수 있다. 하지만 모금은 결국 사람이 하는 것이 고, 기부는 사람을 보고 주는 것이기 때문에 모금직원의 동기의 정렬과 정립이(Alignment) 잘되어야 한다는 것은 매우 중요하다. 하지만 어설픈 평가는 오히려 부정적인 동기를 유발 하고 갈등의 요인 된다고 보는 학자의 의견도 많고, 이는 분명 무척 풀기 어려운 숙제이다. 하지만 현재 한국에서 모금의 문제는 외부적인 요인보다 바로 내부적인 문제가 더 큰 것이 발견되고 있으므로 문제의 해결의 첫걸음은 조직 내부와 모금 직원들에 대한 평가를 제대로 하여야 한다.  


특히, 일반 노동자들과는 달리 모금관련자들에 대한 평가는 매우 복잡하고 어렵다. 정확도가 떨어지고 개인적이고 편파적인 평가는 오히려 조직을 와해시킬 수 있다고 생각하기 때문에 누구든 쉽게 시도 하지 못한다. 그래서 이번 병원의 자발적인 의뢰 시도는 앞으로 한국 모금계에 긍정적인 영향을 미칠 수 있을 것이라고 생각한다. 결국은 모금가를 평가한다는 것은 성과 매니지먼트(Performance Management) 의 일환인데 미국에서도 단체나 모금장르에 따라 다르게 평가가 이루어지고 있다.  아직 표준 평가 기준도 정하지 않은 상태일뿐더러, 그나마 평가가 쉬운 거액모금가(Major Gift officer)에 대한 평가 기준은 정해져 있지만 그 뒤에서 그들을 지원해주는 일반 모금직원에 대한 것은 자세히 나와있지 않다. 누가 평가를 누구를 대상으로 해야 만 하는가도 심도 있게 생각 해봐야 하고 성과 평가를 할 때 윤리적인 문제도 함께 고민해야 한다. 이러한 모든 것이 평가 전에 평가자와 평가 받는 자가 문서화되어 서로 동의 가 있어야 하고 신뢰가 바탕이 되지 않으면 문제가 생기고 평가의 목적을 달성할 수 없다.


모금사무실내의 평가방법은 크게 절대평가, 비교평가, 목표 설정(Goal Setting)의 세가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 절대평가는 개인이 다른 사람과의 실적을 비교하는 것이 아니라, 자신의 전년도 실적과 금년의 실적의 차이를 비교하여보는 것이다. 둘째는 비교평가로, 이는 다른 직원들과의 실적을 비교하여 평가한다. 마지막으로는   모금에서 가장 많이 쓰는 목표 설정(Goal setting)평가 방법이 있다. 목표 설정 평가 방법은 서로의 동의 하에 미리 설정해놓은 목표점에 얼마나 도달했는가를 평가 해보는 것이다.  또한 이 모든 종류의 평가를 수행할 때는 두 종류의 정보수집이 필요하다. 첫째는 객관적인 정보로, 몇 명을 방문했고 몇 번의 제안서를 보냈는지 등 정량적인 정보를 뜻한다. 두 번째는 평가자가 주관적으로 소통 능력, 위기 대처 능력 등을 관찰하여 얻는 정보이다.


  세부적으로 모금가의 덕목을 평가하는 방법을 보면 협동, 창의성, 적극적 태도 등 주로 5 등급으로 체크하는 방법, 세부적으로 우수한 성과와 만족히 못한 결과가 무엇인지 미리 정해놓은 카테고리에 점수를 메기는BARS(Behavioral –Anchored Rating Scales) 방법, 그리고 모금계에서 가장 많이 쓰는 MBO(management by objectives) 방법 등이 있다. MBO는 서로 미리 정해 놓은 목표에 어떻게 도달 할 지에 대한 방법을 상의해서 평가지에 같이 사인 하는 방법인데, 목표에 도달하기 위해 무리하게 모금을 진행하는 것을 방지하는 기능을 가진다. 그 외에도 에세이 형식으로 평가를 하거나, 그 때 그 때 평가자가 잘 한일과 못한 일을 적는(Critical Incidents) 방법이 있는데 흔히 사용되지는 않는다. 특히 후자의 겨우 평가자가 늘 곁에서 관찰을 해야 한다는 단점이 있다.


 우선 무엇보다도 평가자(Rater)나 평가를 받는 직원(ratee)들이 훈련을 받아야 한다.  훈련을 받지 않으면 자주 일어나는 평가의 오류에 빠지기 쉽기 때문이다. 예를 들면, 일종의 논리적 오류로서 한 직원이 결석이나 지각을 하지 않는 등 신용(Dependability)이 있을 경우, 단체의 물건을 개인의 용도로 사용하지 않는 정직함(intergrity)로 혼돈하기 쉬운 것과 같이, 한 분야에서 우수하면 다른 분야에서도 우수할 것이라고 생각하는 후광효과(Halo effect)에 빠질 수 있다. 또한 현재 평가 기간의 행동과 성과에 관계 없는 과거의 행적이 현재의 평가에 영향을 주기도 하며, 평가자의 다른 행동을 나쁘게 본다거나, 자신과 비슷한 사람을 더 점수를 주게 되는 오류도 있다.  필자도 가끔 빠지는 가장 큰 오류는 평가 시에 엄격한 것은 피해 자신도 모르게 중간 점수만을 주게 되는 (central tendency)매너리즘에 빠진다.


요즘 모금이 팀 베이스로 움직이기에 새로운 방법으로 평가의 방법이 개선 되어 가고 있다. 개인적 인 평가를 넘어서 팀 인센티브 제도를 도입하고 있는데 예를 들어 개인을 벌 하지 않고 조직의 프로세스의 질을 향상시킬 목적으로 전사적 품질관리(TQM-total quality management) 나 적절하게 향상된 성과로 얻은 이익에 대한 인센티브 플랜인 집단성과 배분제도(Gain sharing), 또는 외부의 모금환경변화로 인해 목표설정이 바뀌거나 장기적으로 효과로 인한 이익에 대해 목표 공유 제도(goal sharing)의 방법으로 해결하고, 경제적인 관점을 넘어서 여러 각도의 성과를 분석하고 측정하는BSC(balanced scorecard)등의 방법을 대체방법으로 쓰기도 한다.


거액 모금가의 경우는 실제 모금액도 중요하지만 이미 정해 놓은 목표액을 위한 행동, 예를 들어 몇 번 전화를 걸고 e-mail이나 제안서를 보냈는지, 몇 번 미팅을 가졌는지, 그리고 시간 내에 contact report을 작성했는지 등을 평가할 수 있어야 한다. 얼마나 논리적 이고 완벽한 평가 기준을 만 드는 것도 중요 하지만 더 중요한 것은 서로 동의하고 실행자가 업무평가를 평소에 Log을 만들어 실제로 실행하고자 하는 의지에 달려 있다. 비영리기관에서는 일반 기업과는 달리 경제적인 측면 이외에 측정 하기 모호한 기부자의 만족도, 모금직원의 만족도가 함께 포함되어야 한다. 평가자나 평가대상자가 평가 방법에 대해 불만을 갖고 있으면 효과가 없다.  하지만 지금 이 시점에서 모금가의 평가는 한국 전체 기부문화향상과 단체의 역량강화를 위해 꼭 필요하다는 신념을 갖는 것이 무엇보다 중요하다.

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